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Comment est né le marché latent de l’emploi et de l’expertise

Concept innovant majeur en matière de gestion de carrière pour les cadres et les techniciens, le marché latent de l’emploi et de l’expertise reste très confidentiel et encore inconnu de la majorité d’entre eux. Pour le plus grand profit de ceux qui le connaissent et ne voudraient pour rien au monde retrouver la concurrence acharnée qui règne sur les marchés officiels de l’emploi et de l’expertise. Mais au fait, comment est apparu ce concept innovant ?

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Un peu accidentellement, comme souvent en pareil cas. En fait, j’ai pris conscience de l’existence de ce que j’ai appelé par la suite le marché latent de l’emploi et de l’expertise, en 1995. Je venais de créer ma société, ADE Conseil, à laquelle j’avais assigné la mission de stimuler et d’accompagner le développement des PME. Et le constat que j’avais fait était que les TPE à fort potentiel de croissance ne franchissaient que très exceptionnellement le seuil des 20 salariés. Si ce n’est bien sûr en étant reprises par des entreprises plus importantes ou des investisseurs qui s’empressent alors de reléguer les dirigeants dans des fonctions techniques pour leur substituer, aux commandes, des managers aguerris.

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La problématique de la structuration
managériale des TPE

A vrai dire, la crise de croissance de ces entreprises commence avant les 20 salariés, plutôt autour de 12/15 collaborateurs.  Le  développement commence alors à s’enrayer, les performances à décliner, et les dirigeants ne parviennent pas à comprendre ni à maîtriser le phénomène. Ces entreprises deviennent alors des proies faciles pour les groupes financiers ou les entreprises structurées en quête de croissance externe. La raison le plus souvent invoquée pour expliquer cette problématique est alors la difficulté de leurs dirigeants à mobiliser les ressources financières nécessaires au développement.

Comment réussir la  structuration
managériale des TPE

Cette explication ne me satisfaisait pas et je soupçonnais très sérieusement un autre facteur : le mode de management de ces dirigeants et plus particulièrement certaines composantes bien spécifiques dudit management (souvent qualifié d’entrepreneurial-adaptatif) que l’on retrouve dans presque toutes les petites entreprises, à savoir :
– La focalisation sur les savoir-faire techniques et les produits de l’entreprise,
– Leur absence de vision à moyen terme et de compétences en management stratégique,
– L’insuffisante de prise de conscience des besoins de structuration managériale dès lors que l’entreprise atteint le seuil de 12/15 salariés. Seuil qualifié pour cette raison de seuil de structuration managériale dont le franchissement implique un changement radical du mode de gouvernance de l’entreprise.
La structuration managériale consistant pour une entreprise à mobiliser progressivement de nouvelles compétences, complémentaires à celles du dirigeant, pour « professionnaliser » progressivement les fonctions non directement productives (gestion, finances, RH, etc…) et lui permettre de se recentrer sur le pilotage stratégique de l’entreprise.  Mais aussi à associer les collaborateurs détenteurs de ces compétences au processus de prise de décision, sans quoi la mobilisation des compétences managériales ne sert à rien.

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L’action expérimentale

Afin de m’assurer de la validité de ces hypothèses et de voir quels pourraient être les effets d’un accompagnement des dirigeants en vue de les aider à négocier le franchissement du seuil de structuration managériale, j’ai conçu un projet expérimental. Lequel consiste à réaliser un diagnostic stratégique dans 7 à 8 petites entreprises de 10 à 15 salariés et de proposer en parallèle une formation au management stratégique à leurs dirigeants.
Pour voir l’impact que cela pouvait avoir sur leur capacité à maîtriser le développement. L’idée a séduit le Directeur Régional de l’Industrie (DRIRE) Aquitaine de l’époque, M. Osmont qui a accepté de subventionner cette action expérimentale, à condition que je la fasse porter par une structure institutionnelle car il ne pouvait pas accorder cette subvention à une entreprise privée sans passer par une procédure d’appel d’offre.

C’est ainsi que j’ai proposé au GICFO, organisme de formation de la CCI de Bordeaux, de partager équitablement la subvention à charge pour lui d’être le signataire de la convention et de me fournir les moyens logistique (salle) pour la partie formation. La seule réserve que me fit le directeur du GICFO fût la suivante :
« C’est vous qui vous chargez du recrutement des dirigeants participant à l’action (c’était de toute façon bien mon intention) car faire s’inscrire 8 dirigeants pour une formation de 7 journées, même étalées sur 3 mois, me paraît quasiment impossible !  Nous avons essayé de le faire sur des durées beaucoup plus courtes et avec moins de participants et nous n’avons jamais réussi à ce jour. Alors bonne chance ! »
Je dois dire que je n’avais pas anticipé cette difficulté qui s’avéra pourtant grande, le montage de l’action me prit beaucoup de temps et d’énergie. J’y parvins cependant et tout se déroula finalement comme prévu. A la fin de l’action, je revis donc le directeur du GICFO qui fortement impressionné sans doute par la réussite de l’action montée et par les évaluations très positives des participants,  me proposa une collaboration à laquelle je ne m’attendais pas.

Démonter à un dirigeant
que l’on peut faire quelque chose

Il me proposait des conditions très avantageuses pour prendre la direction d’un service « formation des dirigeants de PME » au sein de son organisme. Malgré son insistance je déclinais sa proposition, ayant d’autres projets en tête. Mais cela me fît prendre conscience d’un fait totalement inédit que je n’avais jamais perçu jusqu’alors.  Il suffisait de démonter à un dirigeant que l’on peut faire quelque chose (résoudre une problématique ou porter un projet) que son entreprise ne sait pas faire (et à laquelle il attache une forte valeur) pour susciter de sa part une proposition de collaboration. Et ce, en l’absence de toute demande préalable de ce dirigeant. Qui est alors prêt à consentir des conditions beaucoup plus avantageuses que dans le cadre d’un recrutement classique.

Le concept de marché latent
de l’emploi et de l’expertise était né

Le concept de marché latent de l’emploi venait de naître dans mon esprit.  J’ai par la suite développé une démarche proactive de recherche d’emploi et de vente de prestations à l’intention des cadres demandeurs d’emplois et des indépendants, entièrement basée sur ce concept. Il s’agit de la méthode SPGC qui m’a permis d’atteindre le double objectif :
De développer une approche inédite pour la reconversion et le développement professionnel des cadres et des techniciens.
De favoriser par là-même la structuration managériale des TPE en contournant l’obstacle que représentait le peu d’enthousiasme des dirigeants à mobiliser des compétences managériales.
Mobilisation dont ils ne voyaient pas l’intérêt tant que les candidats eux-mêmes ne s’employaient pas à leur démonter la valeur qu’ils pouvaient créer.
Ce que j’avais fait, sans vraiment le chercher, aux yeux du directeur du GICFO.
Et que, depuis 1997, des centaines d’utilisateurs de l’approche font délibérément, en l’absence de toute demande a priori des entreprises, pour trouver un emploi ou vendre leur expertise en tant qu’indépendants.
Découvrir la méthode SPGC

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