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Startups et grands groupes, le mariage impossible ?

Les grands groupes ont pris conscience depuis plusieurs mois de la nécessité de s’associer à des startups pour instiller plus d’innovations dans leurs produits et services, innovation qu’ils arrivent de moins en moins à développer en interne. Le mariage avec une startup peut rapidement tourner au drame, incompréhension, mode de travail différents, collaboration difficile, guerre d’egos, lourdeurs de l’organisation, complexité juridique et contractuels. Décryptage par un spécialiste.

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Différentes formes de collaboration
entre startups et grands groupes

La collaboration entre les startups et les grands groupes peut prendre différentes formes, cela peut passer par un investissement, un achat pur et une intégration, de l’incubation ou de l’excubation. Tous ces montages ont souvent un même objectif, permettre à la grande entreprise de développer de nouveaux produits et services innovant en faisant abstraction de son système de fonctionnement interne qui a depuis longtemps perdu l’agilité et l’ouverture d’esprit nécessaire à de nouvelles expérimentations et un mode de fonctionnement test&learn dans lequel le droit à l’échec est même un devoir.

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Un fond d’investissement corporate

Dans certains cas, les grands groupes ont créé un fond d’investissement corporate comme par exemple la MAIF, Safran ou encore Publicis soit en co-investissant dans des pépites soit même en investissant seuls. Il s’agit ici d’un modèle dans lequel le fond peut n’avoir qu’un intérêt purement financier à la démarche ou bien il peut aussi, en plus de son investissement financier, apporter des moyens (ressources humaines, réseaux, locaux, technologies…) à la startup pour l’aider à développer son produit ou service et le co-construire avec elle afin de l’ajouter potentiellement à termes à sa propre offre.

Une structure d’incubation interne

Dans d’autres cas, cela peut passer par la mise en place d’une structure d’incubation interne comme par exemple ENGIE, Renault ou Total, parfois même ils disposent aussi d’un fond et d’un incubateur comme AXA, la SNCF ou Orange qui font partie de cette catégorie. L’idée de l’incubateur est de fournir des moyens à de jeunes pousses de se développer, de les accompagner dans leur projet afin de les aider à passer les différentes étapes clés de leur croissance et en tirer les bénéfices lorsque celles-ci disposeront d’un produit propre à être intégrer à l’offre de l’entreprise. Dans ce cas, l’opération a moins une vocation financière, l’objectif est d’accompagner plusieurs startups innovantes dans l’espoir d’en voir une partie sortir le produit ou service révolutionnaire pour la grande entreprise.

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Une opération de fusion-acquisition

Une autre alternative va consister à totalement intégrer une ou plusieurs startups à l’instar de ce que font par exemple Facebook ou Google. Il s’agit ici d’une opération de fusion-acquisition dans laquelle le grand groupe va vouloir s’approprier la technologie ou le brevet développé par la startup pour accélérer le développement de sa propre offre. Dans ce cas, les modèles d’intégration sont très variés, d’une simple acquisition dans laquelle la startup conserve une grande part d’indépendance à une intégration amenant à la disparition des spécificités de la startup (éviction des fondateurs, licenciements, …), tout est possible.

Excuber un projet innovant

Et puis, il existe un dernier mode de fonctionnement dans lequel les grands groupes vont excuber un projet innovant, le confier à une équipe de salariés en leur donnant un niveau de latitude suffisant pour leur permettre d’évoluer en dehors de l’écosystème traditionnel de l’entreprise, cette structure est souvent même délocalisée pour être encore plus indépendante. Cette opération peut amener à une filialisation de la structure nouvellement créée ou à une réintégration à terme dans les effectifs et le périmètre de la maison mère.
Chacune de ces formes de collaboration est porteuse de risque pour le grand groupe mais surtout pour la startup. Cette dernière, souvent portée par une petite équipe de co-fondateurs qui ont mis leur vie entre parenthèses, qui ont investi leurs économies et celles de leurs familles et amis, peut en un clin d’œil, et pour une opération mal menée, se retrouver dans une situation de faillite ou d’échec. Les exemples sont pléthoriques, certaines grandes entreprises ont même décidé pendant un temps de stopper ces collaborations se rendant compte de la toxicité qu’elles généraient pour les startups.

Le sponsorship de la direction générale

Un des premiers leviers, pour éviter que ces collaborations ne soient vouées à l’échec, consiste en une implication sans faille de la direction générale dans le projet avec la startup. Celle-ci doit porter haut et fort son sponsoring auprès des équipes opérationnelles et du management, sa motivation et son ambition dans le projet doivent être parfaitement clair pour l’ensemble des collaborateurs impliqués dans le dispositif. Il ne doit y avoir aucun doute quant à l’opération en cours ni sur le fait que cette opération soit prioritaire pour le COMEX. De fait, l’enjeu pour la direction générale sera de lever tous les freins organisationnels et règlementaires pour permettre au projet de se développer correctement. Des points réguliers devront être planifiés entre les opérationnels de la startup et du grand groupe, mais aussi à un niveau stratégique. La direction générale devra y investir de son temps et de son énergie pour maximiser les chances de succès, il n’est pas envisageable que celle-ci reste en simple observatrice de la situation ou qu’elle délègue cette activité à un collaborateur, pire à un prestataire, elle doit être entièrement partie prenante, impliquée jusqu’au bout des doigts et de son agenda dans la réussite de cette collaboration.
Sébastien Bourguignon, est l’auteur de « Portraits de startupers – édition 2017 » aux éditions Maxima.

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