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Mobiliser le capital humain et mesurer son ROI

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Dans la plupart des entreprises, les directions des Ressources Humaines ont triomphé des anciennes Divisions du personnel où les responsables étaient souvent d’anciens militaires. La notion de ressources a cependant été insuffisamment exploitée, celle de capital humain ouvre pourtant bien la porte à l’idée d’un bien productif, un actif immatériel qu’il convient de préserver, de développer avec ce que cela suppose d’investissements nécessaires. Décryptage par un professionnel des ressources humaines.

Mobiliser tous les ressorts durables
de la performance humaine

De nombreuses entreprises n’ont cependant pas creusé le sillon et ont préféré appréhender l’humain en termes de relations. Des directions des relations humaines se sont ainsi créées adhérant pleinement à l’explosion des réseaux sociaux, la fonction RH devenant ainsi une terre naturelle pour le développement du digital dans l’entreprise. C’est bien, mais est-ce la bonne voie de développement de la fonction RH ? Ce faisant, on oublie qu’il n’y a pas de performance d’entreprise sans performance de son moteur humain. La mesure de l’engagement des salariés fait certes aujourd’hui partie des indicateurs de performance, mais mobilise-t-on vraiment tous les ressorts durables de la performance humaine ?
La satisfaction au travail des  salariés, un enjeu évident, conduit les entreprises à s’intéresser à la qualité de vie au travail, mais pour beaucoup la QVT reste du domaine du bien-être ou de la convivialité (baby foot, massages, salles zen, etc..).  Rares sont encore les entreprises qui voient la QVT en termes d’investissement, au vrai sens budgétaire. Or celles qui le font, constatent dans leurs comptes qu’en adoptant une stratégie volontariste de réduction des insatisfactions elles réduisent fortement les coûts humains cachés et améliorent leurs résultats économiques et financiers.

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Réduire le coût de l’absentéisme
ou pire du présentéisme 

C’est la première étape d’une vraie gestion de la ressource humaine : réduire le coût de l’absentéisme ou  pire du présentéisme : tous ceux qui sont au travail sans s’y investir. Réduire le coût de la conflictualité, des accidents du travail, des inaptitudes partielles suppose de remonter aux causes et de mettre en œuvre les stratégies correctives les plus adaptées. Il y là un obstacle à franchir : raisonner en termes d’investissements suppose de calculer les retours possibles dans la durée, tout comme on le ferait d’un investissement matériel par la mesure de son ROI. Un investissement suppose en effet des gains en retour. Pour l’illustrer je prendrai le sujet des accidents du travail : gérer l’humain comme une ressource suppose de faire de la prévention des accidents une priorité stratégique et prendre en compte ce qu’ils coûtent à l’entreprise en termes directs et indirects.

Mobiliser le capital humain au service
du développement de l’entreprise 

La seconde étape dans la gestion de la ressource humaine est plus ambitieuse encore, il s’agit de mobiliser le capital humain au service du développement de l’entreprise : le capital humain est une notion à redécouvrir, c’est tout ce qui est dans les têtes et dans les mains des salariés, tout ce qui fait la richesse souvent insoupçonnée des entreprises.
Toutes les ficelles des métiers qui chaque seconde servent à résoudre un aléa, une difficulté imprévue, les savoirs qui se transmettent entre « gens de métiers ».  Ce que l’on nomme aujourd’hui capital humain est constitué par cette dimension humaine, par l’addition de toutes les expertises des salariés, qu’ils s’agissent de connaissances techniques, d’expériences acquises, de savoir-faire relationnels dans les métiers au contact de la clientèle, de liens subtils entre les règles et la façon la plus efficace de les appliquer. Tout ce capital fera la différence avec d’éventuels concurrents.  Pour affronter la concurrence, la tentation est forte de se comparer et de rechercher à se rapprocher des normes des concurrents, ce qui revient à mettre les différences en accusation, alors que ce sont bien nos différences qui nous rendront incomparables.

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Le taux d’engagement des salariés
devient une exigence

Voir le capital humain comme une ressource que l’on investit, c’est une toute autre façon d’appréhender les rapports au travail et les attentes envers les managers. Ici le taux d’engagement des salariés devient une exigence, surtout lorsque l’on sait que les salariés engagés ont des performances de 50% supérieures aux autres. Et rappelons nous La Fontaine : le travail « c’est le fonds qui manque le moins »’ mais souvent le moins bien cultivé. Pour donner le meilleur d’eux-mêmes, les salariés doivent savoir qu’ils sont partie prenante dans la réussite de l’entreprise. L’engagement des collaborateurs résulte en partie de la capacité à comprendre l’orientation prise par l’entreprise et d’identifier précisément leur rôle dans la réalisation des objectifs de l’entreprise. Au delà de la sophistication des systèmes et des outils, tous les retours d’expériences positifs montrent que l’attention particulière aux personnes est centrale pour mobiliser les équipes.

3 leviers essentiels
pour une motivation durable

Face à la complexité de la gestion de la motivation, trois leviers apparaissent comme essentiels pour une motivation durable : sens, reconnaissance et confiance, qui doivent toucher toutes les dimensions de l’entreprise (stratégie, culture, organisation, équipes, relations entre dirigeants, managers et collaborateurs). C’est en traduisant de façon concrète et cohérente ces trois leviers au niveau organisationnel, opérationnel et relationnel, que le lien à l’entreprise est renforcé pour une meilleure performance individuelle et collective. Le rôle de chaque manager est crucial dans la gestion de la ressource humaine, et en particulier tous les managers de proximité, auxquels revient le soin délicat de maintenir les trois équilibres de l’engagement de chacun des membres de ses équipes :
– celui de la fierté du travail, qui passe par la qualité du travail, son intérêt et sa reconnaissance;
– celui de la fierté individuelle, qui suppose l’équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle, l’encouragement à progresser et le soutien dans les difficultés ;
– celui de la fierté d’appartenance à l’entreprise qui passe par le partage des ambitions, la fierté des réalisations, la transparence des pratiques et le respect des valeurs communes.
Il ne s’agit pas de laisser les managers seuls face à la préservation  de ces équilibres mais de les former et les accompagner à en maîtriser l’approche.

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