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DRH : une vocation stratégique

La fonction Ressources Humaines connaît d’importantes mutations. De la la gestion « technique » ou administrative du personnel au rôle de business partner, le DRH contribue au développement du capital humain et accompagne l'entreprise dans ses changements. DRH : une vocation stratégique.

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Une vocation « business partner »

Pendant de nombreuses années, la fonction du personnel a été cantonnée dans des activités plutôt administratives regroupées autour d’un noyau dur : la paie, la gestion des relations sociales et le recrutement. La fonction RH connaît d’importantes mutations. Ainsi, en organisant le passage d’un impératif de gestion « technique » ou administrative du personnel à une volonté de développement « stratégique » des ressources humaines, les directions des entreprises et des RH expriment leur volonté de développer (et non plus seulement gérer) le capital humain, et d’anticiper ses transformations sur les plans quantitatif et qualitatif. La stratégie RH intègre la projection dans le temps du développement des RH. Elle englobe la gestion optimale du potentiel humain, des effectifs, des savoir-faire et des compétences, la formation tout au long de la vie, l’anticipation en matière de gestion de carrières, le maintien de l’employabilité… Bien sûr, cette mutation de la fonction RH ne se fait pas sans difficulté, notamment lorsque la conjoncture économique est difficile : la démarche volontariste des cadres RH se heurte alors aux réalités économiques et financières de l’entreprise.

Un rattachement hiérarchique plus élevé

Pour remplir ses missions, la fonction RH  dispose de moyens accrus : des équipes renforcées, un niveau de qualification supérieur et un rattachement hiérarchique plus élevé. Depuis quelques années, les employeurs expriment leur volonté de recruter des diplômés formés à la gestion de l’entreprise, de haut niveau et polyvalents ; les diplômés de Sciences politiques ou d’écoles de commerce sont appréciés, et plus encore lorsqu’ils complètent leur diplôme généraliste par une option ou une spécialisation RH. Parallèlement, on constate l’émergence des formations juridiques, lesquelles garantissent la maîtrise des dimensions « techniques » de certains métiers RH spécialisés. Certains secteurs, plus que d’autres, choisissent de recruter à des niveaux de qualification plus élevés ; les nouvelles technologies, le luxe et le secteur de la grande consommation. Cela s’explique par une élévation du degré d’exigence en matière d’expertise technique, compétence en gestion…

Un moteur de transformation de l’entreprise

Le poids d’une DRH se mesure également à la qualité de son rattachement hiérarchique.  Pendant longtemps, les DRH étaient majoritairement rattachées à une fonction financière ou administrative (secrétariat général, direction administrative et financière…). Elles se sont ensuite émancipées de ces directions et beaucoup d’entre elles sont aujourd’hui rattachées à la direction générale. Par ailleurs, un nombre croissant de DRH accèdent au comité de direction, ce qui les associe aux choix stratégiques. Les DRH ont ainsi la possibilité de débattre des options stratégiques, d’influencer certains choix et d’anticiper les évolutions futures de l’entreprise en la matière. L’émergence d’une culture «projets» et «résultats» Depuis une vingtaine d’années, les cadres en RH sont devenus des moteurs de transformation de l’entreprise. Certes, ils réagissent encore aux impulsions stratégiques plutôt qu’ils ne les suscitent, mais ils se sont dégagés d’une culture de la « permanence » qui imprégnait les services de l’administration du personnel d’autrefois.
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Reid Nalliat, Paris

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8 réactions

  1. Laurent DUBAU

    3 octobre 2012 à 18 h 40 min

    Intéressante réflexion. D’ailleurs le glissement sémantique de « directeur du personnel » vers « directeur des ressources humaines », opéré depuis des années, traduit bien cette mutation. J’observe que, dans le domaine de la sécurité aérienne, à une période à peu près identique, les facteurs humains ont commencé également à être analysés ou gérés comme un élément essentiel. Individuellement ou collectivement, là se situent bien souvent les sources de vulnérabilité, les causes d’accident ou bien les clés d’une catastrophe évitée (exemple du vol Qantas QF32). Il en va de même dans la gestion des risques industriels. Savoir constituer des équipes synergiques et performantes est donc bien un enjeu stratégique d’entreprise pour affronter un environnement compétitif ou à risque.

  2. Jérôme Deschard

    3 octobre 2012 à 14 h 35 min

    Le développement de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEEC) permet de mieux articuler l’analyse des besoins de l’organisation et ses modalités de satisfaction. Elle repose sur une approche pluridisciplinaire et décloisonne les silos fonctionnels. Mais elle implique un engagement fort de la part de la hiérarchie et doit être sérieusement préparée et mise en oeuvre. Elle doit intégrer des modalités d’adaptation et de réactivité aux évolutions du ou des marchés et des profils de compétences. Elle constitue un mode d’anticipation permettant de vérifier que l’adéquation entre profils et compétences est atteinte ou d’en mesurer le degré d’insuffisance. En dehors de ces considérations très théoriques, j’ai noté dans le dernier numéro de 01 Business, l’interview d’un cadre de la direction de Dassault systèmes qui cumule les fonctions de directeur des systèmes d’information et de ressources humaines, mais ceci se justifie par l’aspect homogène des métiers et des compétences requises par l’objet de la société qui est de produire des logiciels. Un schéma qui n’est sans doute pas transposable partout mais qui montre une actualité nouvelle de la fonction de GRH.

  3. thomas de laforcade

    3 octobre 2012 à 13 h 32 min

    thomas de laforcade • Bonjour, Concernant cette mutation RH, je pense qu’elle procède d’une bonne intention: uniformisation des procédures, vision globale des compétences, adéquation des moyens aux objectifs… Cependant, il est un écueil qui, il me semble pour l’avoir vécu en entreprise, n’est pas suffisamment pris en compte: le premier acteur RH est le manager opérationnel. C’est lui qui va pouvoir détecter les compétences, analyser les besoins en formation de ses collaborateurs, les évaluer, sanctionner si nécessaire…. La direction RH a, c’est vrai, une vision stratégique pour l’entreprise. Malheureusement , bien souvent n’ayant pas une vision globale, elle s’attache aux détails pour paraphraser le général de Gaulle. En fait, n’ayant pas de vision stratégique, certains DRH se focalisent sur le tactique voir l’opérationnel. Là où elle devrait se contenter d’être un support technique d’aide à la décision de l’opérationnel, la filière RH se substitue à lui. Ceci peut être dû à un manque de formation de l’opérationnel, une mauvaise dichotomie des tâches, une lutte interne d’influence… Le DRH de Tarbes Alsthom interviewé a une analyse pertinente: il faut partir du passif de l’entreprise (ici orientée Adm du personnel et très cloisonnée), avoir une vision stratégique claire (le nouveau directeur de site en place) et communiquer. Surtout, il faut garder à l’esprit que les ressources humaines ne sont pas qu’un acte de gestion. Voilà pourquoi je préfère parler de relations humaines et l’étendre aux plus petits échelons de l’entreprise qui sont parties prenantes. A titre de comparaison, les ingénieurs seuls ne font pas la création d’un produit dans l’entreprise. Ils ont aussi besoin des techniciens et des ouvriers pour proposer des solutions techniques, valider des procédures par l’essai… Pour conclure, il ne faut pas trop cloisonner les fonctions et tenir compte de la perméabilité inhérente notamment en RH. Au chef le stratégique, aux managers l’opératif. Cordialement

  4. François MANUEL

    29 septembre 2012 à 19 h 32 min

    Le rôle de la DRH dans la stratégie de l’entreprise? Définissons tout d’abord ses missions:
    1) Dans les TPE elle n’existe pas, c’est le comptable ou le patron qui s’en charge.
    2) Dans les PME/PMI, c’est le RAF qui en a la responsabilité mais avec une fonction limitée à la paie, aux contrats de travail (souvent externalisés) et aux relations avec les IRP et le spectre du seuil des 50 salariés avec à la clé la constitution d’un CE les inquiète beaucoup.
    J’ai même rencontré cette année une PMI de 200 salariés, équipementier dans l’aéronautique, qui ne réunit jamais le CE, les DP et le CHSCT…
    3) Dans les grandes entreprises, la fonction RH a évolué du « chef du personnel » dont la fonction était, est, trop souvent axée sur le climat social et le suivi des résultats des élections professionnelles.
    On parlait chez un grand avionneur français de faire « respecter la discipline et l’autorité de la hiérarchie et de tenir les troupes…il est vrai qu’à l’époque on reclassait des militaires dans cette fonction.
    Maintenant on parle de DRH, c’est plus noble. Direction des RESSOURCES humaines ou Direction des RELATIONS humaines? Il y a quelques années cela était un vrai débat! Mais si les termes ont changé, la fonction elle a peu évolué, sauf la sémantique, la place (théorique) au sein des CODIR/COMEX ou le DRH est parfois à la droite du Président mais où en réalité cette place est honorifique et sert à afficher l’importance de l’homme au sein de l’organisation ( » Notre richesse principale, ce sont nos collaborateurs »), mais c’est un simple affichage car tout ce qu’on leur demande à ces collaborateurs, c’est d’atteindre les objectifs quantitatifs signifiés (négociés?) en début d’année lors de l’entretien annuel d’évaluation. Et le tout bien sûr sans mouvement social. Ceci est valable également dans les plus grands groupes où la place de l’homme est sacrifiée sans état d’âme quand il faut fermer un site et la mission de la DRH est de limiter « la casse sociale » c’est à dire avec le mons de grèves possibles. On « rit » encore de certaines déclarations faites il y a plus de 20 ans: « nous ne laisserons personne sur le bord de la route », les plus anciens s’en souviennent encore, les plus jeunes l’apprennent dans les MBA. Aujourd’hui le discours n’a pas changé: « il n’y aura pas de licenciements secs »! Bref le rôle de la DRH est d’appliquer les directives du COMEX sur les plans juridique et social qui sont les conséquences de la stratégie de l’entreprise à laquelle le DRH ne participe pas dans les faits.
    Mais qu’est ce que la STRATÉGIE, C’est l’élaboration de la politique de l’entreprise et on peut comparer l’art de la DRH à celui du jeu d’échecs dans la mesure où celui ci est un jeu de tactiques et non de stratégie. On confond très souvent la stratégie avec la tactique. La fonction RH ne s’intègre pas dans les choix dans les choix stratégiques mais dans l’application de ceux ci, essentiellement « pas de vagues ». Ce n’est pas une question de formation des DRH, celle ci suit l’évolution de l’entreprise et ne la précède pas, comme les lois suivent avec retard les évolutions de la société. En fait les aspects humains ne sont pas vraiment pris en compte et sont souvent des « variables d’ajustement » pour utiliser l’expression syndicales. Pour conclure, provisoirement, le problématique de la place de la DRH renvoie à celle de l’humain dans l’entreprise et dans notre société en général. Ce facteur humain est peu prégnant dans la culture des Dirigeants et n’irrigue pas suffisamment le fonctionnement de l’entreprise et sa raison d’être. Il reste néanmoins un espoir : des managers opérationnels, du cadre supérieur à l’agent de maitrise, qui prennent en compte l’humain dans leurs décisions, dans l’application des décisions d’un siège qui leur échappent mais dont ils atténuent les effets négatifs sur les hommes en les accompagnant, en redonnant du sens à leur travail, en mettant en perspective positive ces décisions.

  5. Thomas CHARDIN

    29 septembre 2012 à 10 h 28 min

    Bonjour, Je ne partage pas votre point de vue. Depuis 15 ans, la fonction se veut « stratégique ». Cette appellation de « Strategic partner » émane d’un américain, Dave Ulrich et de sa célèbre matrice(cf. http://rh.sia-conseil.com/20101012/evolution-et-utilite-de-la-matrice-de-dave-ulrich/). Depuis que s’est-il passé ? Pas grand chose… « Croire au changement ne signifie pas qu’il ait lieu ! » Et ne confondons pas le caractère stratégique des Ressources Humaines avec la fonction éponyme. Cette dernière partage d’ailleurs la plupart de ses processus de gestion avec les managers opérationnels. Je vous invite à lire cet article pour un autre regard : « Pourquoi la fonction RH n’est-elle pas stratégique » : http://www.rhinfo.com/actualites/article/details-articles/enm/16512/79/325250/pourquoi-la-fonction-rh-nestelle-pas-stratgique-

  6. Rudolf Kiefer

    29 septembre 2012 à 8 h 35 min

    Dans les vocations stratégiques de la RH me semble manquer un aspect important, la santé. Tout s’oriente autour des connaissances et du savoir faire, de projets et de résultats. Mais où est le savoir être, le savoir rester en santé?
    Un des défis de nos entreprises, c’est de répondre à cette tendance lourde qu’on voit dans notre société de la recherche du bien-être et de la santé. Comment les RH peuvent-elles répondre à cette aspiration de plus en plus grande des collaborateurs?

  7. Mouna

    28 septembre 2012 à 16 h 15 min

    Excellent article, le témoignage de ce jeune DRH est très intéressant !

  8. AR_HRCo

    28 septembre 2012 à 11 h 00 min

    J’aime la mention « Depuis une vingtaine d’années, les cadres en RH sont devenus des moteurs de transformation de l’entreprise. » Tellement vrai pour la France. Aux Etats-Unis, pays que l’on dit plus avancé que la France,- (l’on nous a toujours dit et redit que nous devions être aussi « rapides » que les Américains) l’on commence à parler de stratégies depuis quelques années seulement, certainement pas une décade dans certaines parties du pays. Les USA commencent seulement à envisager le TGV…un autre exemple.

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