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Complexité et transformation du management

Nous avons mis en évidence dans le précédent article l'existence dans la pensée complexe d'une dépendance mutuelle entre problématique, intervenants et entreprise qu’il faut décrire et arriver à synthétiser. Il convient d'associer les collaborateurs, les faire participer, co-construire avec eux, ce que j'appelle le management mobilisateur qui privilégie ses trois principaux axes d’action du dirigeant.

Pour lire ou relire l’article précédent Management et complexité cliquez ici 

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1 – Supporter l’émancipation des acteurs

Tout comme les dirigeants et les cadres doivent développer des habiletés nouvelles pour passer du management en déclin à celui en devenir, il en va de même pour les membres du personnel. Il faut que ces derniers s’émancipent, c’est-à-dire cessent de se limiter à attendre les consignes pour agir. Ils doivent prendre conscience que dans un univers complexe, ils ne font pas que s’adapter à l’entreprise, ils participent à la façonner, à la construire.
Les compétences sociales du personnel sont alors développées et promues, comme les habiletés réflexives, interpersonnelles, de même que l’écoute active et le réseautage. Mais, encore plus important, le contexte leur permet de les utiliser efficacement. Les réseaux développés par le personnel sont vus comme des processus organisationnels cruciaux. Ceux-ci peuvent être formels et apprenants, en permettant à l’information et au savoir de circuler dans tous les sens. Mais il y a tout autant les réseaux informels qui éclairent la maîtrise des tâches et précisent les rôles. Ils favorisent l’intégration sociale et l’engagement organisationnel. L’ensemble de ces réseaux sert également à véhiculer les attentes de l’individu envers l’entreprise et celles de cette dernière envers lui.
Par ailleurs, ces réseaux ne doivent pas privilégier le débat, une bataille d’opinions où celui qui a les meilleurs arguments va probablement gagner; ni la persuasion où le but est d’essayer de convaincre les gens d’adopter un point de vue. Il importe plutôt qu’ils privilégient le dialogue, proposant un espace d’échange qui accueille les différents avis soumis par les participants, même ceux qui s’écartent radicalement de la majorité. En effet, l’objectif n’est pas de trouver la bonne façon de voir une problématique, mais plutôt celle avec laquelle les gens se sentent connectés et prêts à s’engager à la résoudre.
Ce recours au dialogue se traduit par l’inclusion des gens concernés par une situation pour mettre en commun leurs multiples façons de la voir. Différentes compréhensions sont alors exprimées et utilisées de manière créative pour générer de nouvelles possibilités.

2 – Identifier et promouvoir une vision

La vision est absolument nécessaire pour susciter l’engagement, la collaboration et la passion. Les humains sont prêts à abandonner une partie de leur liberté individuelle et souscrire aux objectifs de l’entreprise, pourvu qu’ils aient une cause qui leur tienne à cœur. Par conséquent, les différents acteurs organisationnels doivent pouvoir apporter une réponse semblable à certaines questions comme : pourquoi sommes-nous ensemble ? Où allons-nous ? Pourquoi et comment y allons-nous ?
Tout leadership efficace repose sur une vision. L’histoire est remplie d’exemples de femmes et d’hommes qui ont pu accomplir de grandes choses, même changer le monde, parce qu’ils proposaient un idéal évocateur. Comment ne pas citer celui du célèbre Martin Luther King, I have a dream : « Je rêve qu’un jour, sur les collines de terre rouge de la Géorgie, les fils des anciens esclaves et les fils des anciens propriétaires d’esclaves pourront s’asseoir ensemble à la table de la fraternité. » Ce rêve, c’était la vision, source d’inspiration et ligne directrice de son action pour les libertés civiles et, surtout, ce qui enflammait ceux qui le suivaient.
Partager une vision et des objectifs, de même qu’avoir une compréhension commune du parcours à suivre pour les concrétiser sont autant de facteurs clefs dans le succès d’une entreprise, d’une équipe, d’un projet. Comme le soulignait un artiste autrichien « Si une personne rêve, c’est juste un rêve; mais si plusieurs rêvent ensemble, c’est le début de quelque chose de nouveau »

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3 – Recourir à la co-construction
pour la résolution des problèmes

La co-construction met en valeur l’implication de l’ensemble des parties prenantes dans l’élaboration et la mise en œuvre de projets ou d’actions. Il s’agit de donner la parole à tous, aux différents niveaux hiérarchiques et ce, à toutes les étapes de la prise de décisions. En somme, ceux qui figurent d’ordinaire parmi les destinataires des actions prescrites par les dirigeants compétents se trouvent réinvestis de la capacité d’intervenir sur leur définition. La meilleure décision n’est alors pas celle qui repose sur l’observation ou la description la plus exacte possible de la problématique, des faits comme disent souvent les spécialistes. Elle est plutôt celle qui prend racine dans la mise en commun de la pluralité des perceptions que les différents acteurs ont de cette problématique.
La co-construction est un processus qui repose sur le dialogue pour partager les points de vue différents, où chaque acteur y a un rôle inédit. Mais, plus encore, c’est un mécanisme d’apprentissage, puisque chacun peut connaître la logique d’action des autres. C’est une méthode permettant d’arriver à un accord entre des acteurs ayant des fonctions et des intérêts distincts, voire même opposés. Cette entente prend forme dans une modélisation de la problématique qui est compatible avec la réalité de chaque acteur ou, au moins, pas irréconciliable avec ses enjeux et ses intérêts propres. On comprend alors qu’au terme du processus, chacun ait vraiment envie de s’engager dans les actions qui en découlent.
La co-construction s’applique même aux projets techniques qui prennent alors l’allure d’expérimentations dans lesquelles s’éprouvent, se négocient, se défont aussi, les assemblages socio-techniques sur lesquels ils reposent. Cela se fait à l’initiative des concepteurs ou, parce que les acteurs se saisissent inévitablement du dossier.
Ce faisant, il n’y a pas de recette à la prise de décisions et la résolution de problèmes, qui deviennent d’abord et avant tout un art, reposant sur des paris. Elles peuvent profiter, sans jamais pouvoir s’y réduire, des connaissances et procédés cartésiens utiles pour décrire la gamme des solutions connues, possibles, probables, compte tenu de l’état de la situation, des jeux et des enjeux. Dans le même sens, les effets des décisions prises ne sont jamais entièrement prévisibles, car ils sont toujours contingents.
En conclusion, pour continuer sur cette lancée et surtout avoir une guide pour vous accompagner dans l’implantation de ce management en devenir, consulter la plaquette que j’ai écrite : Les problèmes organisationnels, formulation et résolution.

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Yves-Chantal Gagnon, Québec

Yves-Chantal Gagnon, Québec

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