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Devenir indépendant, c’est travailler plus pour gagner moins !

Le développement ultra rapide des formes de collaboration dites « indépendantes » impacte de façon majeure les modalités de gestion de carrière des collaborateurs de niveau cadre ou technicien. En ces temps où les partenaires sociaux ne rêvent que de sécurisation des parcours professionnels, de très nombreux collaborateurs de bon niveau, cadres, techniciens, experts, sont incités à adopter le statut d’indépendant (en portage salarial ou en auto entrepreneur). Devenir indépendant, c’est travailler plus pour gagner moins ! Décryptage.

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Pourquoi comme indépendant
vous travaillez beaucoup
pour gagner peu

Statut prétendument avantageux puisqu’il constitue une alternative à une recherche d’emploi infructueuse, mais il ne procure ni sécurité, ni revenus satisfaisants dans la majorité des cas. Concernant la sécurité, le fait de devoir rechercher, en permanence, de nouveaux clients pour votre expertise est un facteur d’insécurité. Vous pouvez être expert et ne pas bien savoir vendre votre expertise.  Il en résulte que comme beaucoup d’indépendants vous allez consacrer le plus clair de votre temps à une démarche commerciale peu productive, essentiellement basée sur la constitution et l’entretien d’un réseau relationnel susceptibles de vous aider à vendre vos compétences.  Et pour finir souvent par devoir accepter de (mal) vendre des prestations ne correspondant pas à vos réelles compétences.  Par ailleurs, confrontés à une concurrence très forte, vous ne savez pas vous différencier autrement que par les prix, ce qui vous oblige à brader vos compétences pour les vendre.  La conjonction de ces deux facteurs fait que vous travaillerez beaucoup pour gagner peu.

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Vous n’êtes pas préparé
à vous vendre pour travailler

Dans l’absolu, le statut d’indépendant n’a pas que des défauts. Il affranchit des contraintes du salariat et permet d’avoir un meilleur contrôle sur le contenu de son travail et sur la gestion de son planning. On vend des prestations et non des heures de présence.
Mais il y a une grande différence entre ceux qui choisissent délibérément ce statut et ceux auxquels il est imposé par les circonstances. Les premiers ont généralement fait ce choix parce qu’ils avaient des débouchés leur permettant d’envisager l’avenir sereinement. Ils ont choisi délibérément d’échapper au lien de subordination qui caractérise le salariat.
Mais, les seconds, beaucoup plus nombreux, n’ont choisi cette option que parce qu’ils n’arrivaient pas ou plus à trouver un emploi salarié satisfaisant. On connaît tous les difficultés des seniors, de certains jeunes diplômés ou des profils atypiques en la matière.
C’est pour eux la seule alternative au renoncement. Au chômage de longue durée ou au déclassement à un poste et à des fonctions sans intérêt ni rapport avec leurs véritables compétences. La plupart d’entre eux se retrouvent alors, brutalement, en position de devoir se vendre pour travailler. Ils n’y sont pas préparés. Et ils commettent souvent la même erreur que lorsqu’ils répondaient aux offres d’emplois. Ils mettent en avant leurs compétences, leurs expériences, leurs références et tout ce qui leur paraît pouvoir étayer leurs propositions. Mais ils ne comprennent pas que, face à d’autres offres également défendues à coup de preuves des compétences de leurs auteurs, leur offre est indifférenciée. Ce qui signifie que tout va se jouer, peu ou prou, sur les prix. (voir à ce propos l’article Gestion de carrière et création de valeur).

3  actions à mener, dans l’ordre,
pour vendre de la création de valeur

Le seul moyen de vous différencier réellement est de faire visualiser à votre client potentiel, la valeur qu’il va tirer de votre intervention. L’inventaire de vos compétences, références et réalisations n’est pas suffisant pour le convaincre car s’il a besoin de vous, c’est qu’il ne détient pas vos compétences.  Comment voudriez-vous qu’il sache déterminer quelle valeur elles vont créer concrètement, pour lui ? S’il ne sait pas le faire, faites-le pour lui.
Les trois choses qu’il faut faire, dans l’ordre, pour vendre de la création de valeur :
– Découvrir ce qui peut avoir de la valeur pour votre interlocuteur. Ne pas avoir d’idée préconçue sur la question et surtout, ne rien lui proposer, ne rien lui vendre, ne pas chercher à déballer vos compétences. Repérez les problématiques et les projets dormants ou « en panne » ainsi que les enjeux sous-jacents pour votre interlocuteur.
– Si l’un des projets ou problématiques à forts enjeux vous paraît à votre portée, demandez-lui la permission de vous pencher sur la question : Expertise courte gratuite.
– Remettez vos conclusions sous la forme d’un projet d’exploitation du potentiel de création de valeur (résolution d’une problématique ou conduite d’un projet), chiffré et démontrant la valeur créée : contribution à la marge déduction faite des coûts directs et des charges de structure spécifiques. Ce projet étant, en quelque sorte, votre proposition d’intervention à titre onéreux.
Je ne reviendrai pas sur les avantages de cette approche, ni sur le marché latent que j’ai copieusement décrit dans mon précédent article. Mais plutôt sur les facteurs clés de création de valeur.

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Les vrais facteurs
de la création de valeur

La proactivité : Il s’agit d’une attitude mentale qui incline à se positionner en force de proposition, à ne pas seulement attendre que les opportunités se présentent pour les saisir (réactivité) mais, bel et bien, à les créer. Le corollaire de cette attitude mentale est que lorsqu’on a un problème, plutôt que de s’intéresser à ses causes, ce qui vous amène très souvent à considérer que vous n’y pouvez rien, vous vous posez plutôt les questions suivantes : « Qu’ai-je fait que je n’aurai pas dû faire ? Que n’ai-je pas fait que j’aurais dû faire ? Que puis-je faire pour résoudre mon problème ? »
Tout problème, toute difficulté a deux sortes de causes : les « exogènes » auxquelles vous n’êtes, la plupart du temps, pas en mesure de remédier et les « endogènes »,  c’est-à-dire celles qui dépendent de vous avant tout et sur lesquelles vous pouvez donc agir.
Par exemple, en matière de recherche d’emploi, l’âge est parfois un facteur pénalisant dans la mesure où, à tort ou à raison, certaines entreprises hésitent à embaucher des seniors à des postes de management. Surtout quand la moyenne d’âge des collaborateurs est basse, sous prétexte d’une possible incompréhension entre les générations. Un collaborateur non proactif dira : « Je ne comprends pas pourquoi les employeurs sont ainsi hostiles aux seniors, il faudrait pourtant qu’ils comprennent que les seniors sont une richesse pour les entreprises ». C’est peut-être vrai mais en aucun cas susceptible de remédier au problème. Un senior proactif se dira lui : « Le fait d’être senior est vraiment un handicap supplémentaire mais, dans ce contexte, que je ne suis pas capable de changer dans l’immédiat, quels sont les leviers qui pourraient néanmoins me permettre d’obtenir le poste auquel j’aspire ? » Ainsi posée, la question a au moins le mérite de laisser penser qu’il existe des solutions. La proactivité serait donc l’art de bien poser les problèmes. Il y aurait beaucoup à dire sur les conséquences de la façon dont on pose régulièrement les problèmes en termes de solutions. N’avez-vous par exemple jamais entendu des seniors dire : « Il faudrait faire comprendre aux employeurs que … les obliger à… ou encore supprimer les charges pour les seniors afin d’inciter les entreprises à les garder ». C’est d’ailleurs ce que fait le gouvernement avec les contrats de génération. Voilà des façons de poser le problème en termes de solutions et de le rendre insoluble dans la mesure où vous ne pouvez réellement mettre aucune de ces solutions en œuvre par vous-même. On peut certes faire des pétitions, menacer les politiques de ne plus voter pour eux s’ils ne s’intéressent pas plus aux problèmes des seniors, crier au scandale. Mais les chances de résoudre le problème n’en seront guère améliorées. Parfois même, c’est la solution qui est le problème : « Quand une solution ne donne pas les résultats attendus, il ne sert à rien de faire plus de la même chose. Il vaut mieux essayer autre chose ». Cela résume assez bien ce qu’est la proactivité qui consiste à se dire : « Le contexte (ce que je ne peux pas changer) étant ce qu’il est, que puis-je faire pour atteindre le résultat que je vise, sachant que les solutions que j’ai mises en œuvre jusqu’aujourd’hui ne m’ont pas permis de l’atteindre ? »C’est un état d’esprit qui consiste à considérer qu’il y a toujours des solutions et qu’aucune forteresse n’est imprenable. L’acquisition de cet état d’esprit est possible et résulte d’un « recadrage », modification du cadre de référence, qui peut être obtenu par un travail individuel sur ses représentations.
– Les compétences transverses : Le second critère discriminant qui détermine votre capacité à vous positionner en force de proposition est le fait que vous détenez ou pas des compétences transverses suffisantes. Qu’est-ce que les compétences transverses ? On les définira comme les compétences qui n’entrent pas dans le cadre de votre métier ou spécialité. De ce point de vue, les collaborateurs des entreprises sont bien inégaux, la plupart des formations visant à faire d’eux des experts dans un domaine. Très bien, mais cette expertise les relègue au rang d’exécutants (experts certes, mais exécutants tout de même) tant qu’ils ne sont pas capables d’imaginer comment en tirer parti. De s’en servir pour créer de la valeur. Or la création de valeur suppose la plupart du temps un projet dont la construction et la réalisation demandent un ensemble de compétences et de moyens dont l’expertise métier ne constitue qu’un élément. Dès lors, il est condamné à attendre qu’un « porteur de projet » exprime le besoin de mobiliser ses compétences pour se positionner en « candidat ».
En revanche, si au-delà de votre expertise, vous détenez suffisamment de compétences transverses, vous devenez capable de construire un véritable projet, de le valider dans toutes ses dimensions, d’en conduire la réalisation et donc de transformer de vous-même votre expertise en création de valeur. La proactivité étant la capacité à imaginer des solutions, les compétences transverses déterminent la capacité à construire, à valider et à mettre en œuvre ces solutions. On voit bien que la conjonction de ces deux capacités devient un facteur différenciateur de premier ordre entre celui qui fait ce qu’on lui demande et celui qui crée de la valeur sans même qu’on ait besoin de le lui demander. On imagine assez facilement aussi que ni votre volonté de trouver des solutions, ni votre capacité à les maîtriser dans l’ensemble de leurs dimensions ne sont encore suffisantes pour atteindre à coup sûr vos objectifs. Encore faut-il avoir l’idée de vous en servir pour obtenir une commande, par exemple, et disposer d’un mode d’emploi efficace. Nous y reviendrons. Dans l’immédiat voyons comment mesurer vos capacités-clés et pourquoi elles sont prédictives de votre capacité à créer de la valeur à l’instant « t ».
Pour cela nous avons créé un test auquel vous pouvez éventuellement répondre en activant le lien suivant : Méthode SPGC
Nota : Ce test est gratuit et fait l’objet d’un retour sous la forme d’un diagnostic personnalisé et commenté de la position du répondant en termes de profil d’évolution de carrière.
Le second article de cette série sera consacré à la typologie à laquelle vous appartenez – en termes de perspectives d’évolution de carrière – selon que vous détenez ou non ces deux facteurs clés de création de valeur. Pour en tirer le meilleur parti, je vous conseille de faire le test en préalable.

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