Communiquer franchement
avec les parties prenantes

Dire que John Kennedy ait fixé à la NASA un objectif ambitieux est un euphémisme. Pourtant, Robert Gilruth, directeur du Centre des engins spatiaux habités à l’époque, a pris en compte le fait que lui et Kennedy travaillaient dans la même équipe, en bonne intelligence. Plutôt que d’entamer ses relations avec le Président sur un ton conflictuel, il a choisi une communication honnête et franche. Il lui a déclaré : « Je ne sais pas si cela est réalisable, mais voici précisément les ressources dont nous allons avoir besoin pour avoir les meilleures chances d’y parvenir. »
Leçon 1 : Quelle que soit la difficulté que représente la gestion des attentes de vos interlocuteurs, souvenez-vous que vous partagez tous le même objectif et utilisez cette motivation pour vous concentrer sur le succès du projet.
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Planifier : une étape clé

Les responsables du programme Apollo ont pris le temps de découper un projet extraordinairement complexe en une succession de grandes étapes : l’étape 1 consistait à atteindre la Lune, l’étape 2 à orbiter autour, l’étape 3 à y poser un engin non habité, et ainsi de suite. Et ce, malgré un calendrier très serré. Tous leurs travaux ont été organisés et tous leurs progrès mesurés à partir de ces grandes étapes. S’ils avaient fixé leur regard dès le départ sur l’objectif ultime – une mission lunaire complète -, l’histoire aurait pu être très différente. Pour eux, la planification permettait de limiter les risques au maximum.  Si vous avez peu de temps pour mener à bien votre projet, vous pouvez être tenté de vous précipiter pour commencer le travail, c’est une erreur !
Leçon 2 : Commencez par planifier soigneusement votre projet, en prenant tous les risques en considération dès le départ, vous vous en remercierez plus tard !
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Vous adapter aux imprévus

Lors de la descente vers le site d’alunissage, l’ordinateur du module lunaire s’est trouvé débordé par la quantité de tâches à accomplir et de données à traiter, menaçant de se réinitialiser au milieu de la séquence. Armstrong et Aldrin se sont aperçus qu’ils allaient manquer leur cible. Armstrong a alors repris le contrôle manuel du module lunaire, tandis qu’Aldrin lui communiquait les données d’altitude et de vitesse. Ils ont aluni avec succès avec très peu de fuel restant dans les réservoirs. Si Armstrong et Aldrin n’avaient pas agi, la salle de contrôle aurait probablement été obligée d’annuler la mission. Souvenez-vous que même les planifications les mieux conçues sont susceptibles d’être modifiées si les circonstances changent ou si de nouvelles opportunités se présentent.
Leçon 3 : Ne soyez pas trop rigides dans vos processus, afin de pouvoir vous adapter, soit pour sauver votre projet d’un désastre annoncé, soit pour saisir une opportunité qui vous permettra de dépasser vos objectifs initiaux.

Ne pas laisser les risques
freiner vos ambitions

La NASA a traité les risques en les regardant en face et en se demandant constamment Et si ? La mise en place de procédures de sauvegarde a permis qu’il y ait toujours un plan B. Vous devez, vous aussi, identifiez les situations qui pourraient faire trébucher votre équipe et les planifier. Néanmoins, ne laissez pas un niveau de risque acceptable vous empêcher d’aller de l’avant.
Leçon 4 : proposez un entraînement à vos équipes et donnez-leur les moyens de prendre de bonnes décisions et de régler les problèmes rencontrés.
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