Comment et de quelle manière le renseignement en entreprise est reçu et traité par ses destinataires, c’est-à-dire les dirigeants de l’entreprise ? C’est une question à laquelle a répondu Pascal Junghans, professeur assistant à Skema Business School et expert scientifique auprès du CSFRS (Conseil supérieur de la formation et de la recherche stratégique), après une recherche menée auprès de 35 dirigeants de grandes entreprises*. Nous en avons tiré trois principes à suivre pour obtenir de l’information stratégique.
Utiliser son intuition
Comme le remarque Pascal Junghans dans son enquête, tous les dirigeants interrogés ont souligné le rôle central de l’intuition dans le processus de décision. C’est l’intuition qui permet de se piloter dans la masse d’informations reçues et d’avoir une vision prospective. Ainsi, assure le vice-président d’un groupe médias : “on n’a jamais cherché à rester rationnel et enfermé dans un process et donc on assume cette part d’irrationalité”. Pour le DG de la filiale française d’un groupe de conseil américain : “en tant que structure, on est totalement rationnel, mais, au niveau individuel, il y a forcément l’intuition”. De même, affirme le président de la filiale française d’un groupe industriel allemand : “je laisse beaucoup de place à l’irrationnel, dans un contexte qui est très industriel, très ingénieur (…) c’est l’intuition qui s’appuie sur l’expérience”. Enfin, pour le PDG de la filiale européenne d’un groupe de conseil américain, “c’est la beauté du management et du business, c’est-à-dire qu’il y a une partie d’intuition, d’anticipation, de feeling, de ce que l’on appelle la vista”.
Détecter les signaux faibles
Face à la masse d’informations disponibles, le dirigeant doit être à la recherche de signaux faibles qui permettent de jeter un éclairage cru sur un aspect ignoré, volontairement ou non, d’un dossier, souligne Pascal Junghans. Ceux-ci stimulent l’esprit du décideur en lui apportant des informations divergentes par rapport au consensus. Ainsi, affirme le DG d’un groupe cimentier européen, “95 % de l’information est disponible pour tout le monde, donc soit on dit : on va tous recopier les mêmes modèles ; soit on se dit : je vais essayer d’être en avance, et pour cela je vais capter les signaux faibles et me positionner sur des choses que les autres n’ont pas encore déterminées”. “Le signal faible est une alerte de ce qui est en train de se passer. Mais derrière ce processus, il va falloir aller glaner d’autres données… une compréhension plus fine du phénomène… Bref, cette information, je la retiens au travers du filtre que j’ai, et, du coup, elle participe à rendre mon environnement un peu moins incertain”, analyse le DG d’une banque. “Je suis plutôt à la recherche d’informations déviantes par rapport au consensus que d’informations qui convergent, souligne le président d’une banque. C’est une forme d’interrogation permanente sur les ruptures par rapport au présent”…
S’appuyer sur des professionnels du renseignement
Afin que le signal faible soit utile, il doit faire l’objet d’une production quasi industrialisée avec un homme au centre, le “directeur du renseignement”, estime Pascal Junghans. À la base, en effet, ce que les dirigeants appellent information n’est pas utilisable telle quelle. Elle doit être la résultante d’un travail très professionnel de validation et de mise en forme, de construction afin de devenir renseignement. “On vérifie, on envoie quelqu’un tourner autour de l’information, à la recherche d’une deuxième source (…) on peut faire appel à des gens extérieurs, ce sont mes équipes qui font cela”, explique le président d’une SSII. L’homme en charge du renseignement, qu’il s’agisse du directeur de l’intelligence économique ou du directeur de cabinet, doit travailler de concert avec les services marketing, financier, etc. tout en assumant le risque de « penser contre ». Il doit révéler des informations divergentes. Les dirigeants lui demandent de jouer le rôle de poil-à-gratter. Ce rôle transversal et atypique pose la question de sa place dans l’organisation et de sa proximité avec le dirigeant. Pour les dirigeants, les rencontres en tête-à-tête, notamment au cours de repas, sont le seul canal de transmission efficace de l’information dans ses formes les moins traditionnelles.
* Voir l’article publié dans le n°12 de la revue Sécurité & Stratégie, la revue de réflexion du Club des directeurs de sécurité des entreprises, intitulé “Un modèle de traitement du renseignement par les dirigeants de grandes entreprises”.
