Le mentorat inversé bouscule les générations

Le constat est fait depuis plusieurs années, les quadras et les quinquas ne perçoivent pas l’avenir de la même façon que les jeunes de vingt ans. Ils viennent avec des yeux neufs, l’esprit ouvert et des liens instantanés à la technologie d’aujourd’hui et de demain. Le mentorat inversé répond à ce besoin de faire travailler et apprendre les générations ensemble. La révolution technologique est passée par là, les jeunes cadres occupent des postes subalternes mais en possèdent une meilleure compréhension que leurs supérieurs. L’approche consiste à demander aux employés férus de technologie de partager leurs connaissances avec les plus anciens, pour rajeunir leur perspective. On attribue à Jack Welch, ancien directeur général de General Electric, l’utilisation première du mentorat inversé en 1999, quand il a demandé à 500 cadres supérieurs de choisir des plus jeunes connaissant Internet pour profiter de leur expertise.
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Les conditions de réussite du mentorat inversé

La création d’un bon programme et une planification adéquate s’imposent au départ aux participants qui ne doivent pas avoir trop de travail pour s’y consacrer. Les 2 acteurs reçoivent la même formation : l’acteur mentor doit savoir reconnaître ce qui est important et faire preuve de patience; quand il est mentoré, mettre son ego de côté. Les attentes des parties doivent être claires dès le début, dans l’identification des connaissances et des compétences qui font défaut, et en faire une priorité pour le mentor. Des règles du jeu  bien arrêtées et approuvées, comme la volonté d’apprendre : dans une relation de mentorat inversé, les deux parties agissent avec chacune la capacité du mentor et du mentoré, et veulent apprendre et partager avec l’autre. La confiance doit cimenter l’efficacité dès le départ car l’inversion du mentorat amène les acteurs à pousser l’autre en dehors de sa zone de confort et essayer de nouvelles façons de penser, de travailler et d’être.
La transparence permettra de s’ouvrir aux ressentis et aux idées de l’autre, surmonter les différences dans le style de communication – évidentes entre les générations – voir les situations sous des angles différents. Le tandem subordonné-manager est à éviter : la meilleure valeur dans le mentorat inversé provient des personnes qui ne sont pas directement liées au sein de l’organisation. Mieux vaut évite un mentor subordonné du mentoré, et vice et versa, pour garantir une plus grande ouverture, moins de stress, plus de chances de réussir. Ce type de relation permet également d’éviter le risque que le mentoré soit menacé par un jeune qui peut en savoir plus sur un sujet spécifique.
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Les avantages du reverse mentoring

Il valorise les connaissances des deux parties: le plus âgé apprend les médias sociaux de la génération Y qui lui est initié aux pratiques de l’industrie par le plus âgé. Il facilite l’émergence de leaders et confirme des acquis, rapproche différentes générations, jeunes et chevronnés, et crée de la cohésion sociale. Le mentorat réciproque peut avoir lieu au sein des programmes existants de mentorat de l’entreprise, sans nécessiter de nouveaux processus, il suffit de faire correspondre les collaborateurs des différentes générations et les encourager à se réunir régulièrement pour échanger des idées et se défier sainement les uns les autres. Ces partages ne doivent pas se limiter aux personnes de même sexe ou de profils similaires, ni à la technologie, un sujet facile de la génération Y vers les seniors. D’autres domaines à explorer : les pratiques non écrites de l’entreprise, la vision différente du métier, l’origine et la genèse d’une situation, la culture et le management. Comme tout apprentissage réussi, le doit être salué félicité et communiqué au sein de l’entreprise pour convaincre les plus réticents de s’y mettre aussi.
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L’exemple d’IBM, le précurseur

Tout nouveau recruté suit une intégration, un parrain dont l’action de mentorat est évaluée au même niveau que ses objectifs personnels. Chaque unité d’affaires définit le rythme des rencontres et leur contenu, comme l’explique Yves Veulliet, leader de la diversité pour IBM, Canada et IBM Benelux et gestionnaire du programme intergénérationnel au niveau européen. Et bien sûr, le reverse mentoring chez IBM se pratique entre jeunes entrants et collaborateurs expérimentés, entre 2 techniciens ou 2 commerciaux. En fait l’entreprise IBM favorise l’échange de bons procédés sans maître ni disciple. Le mentoré suit un processus ad hoc comme du compagnonnage, et le senior bénéficie d’un coach dédié qui soigne son employabilité. Cela peut une entité qui nécessite une organisation simultanée entre 4 générations. Les managers d’IBM consultent des modules de formation à leur disposition en ligne, qui les initient aux caractéristiques des générations, à la non-discrimination par l’âge. IBM provoque une remise en question totale et continuelle, un travail dans des groupes dédiés qui débouchent sur de nouvelles méthodes managériales « transgéniques ». En France, Orange qui prépare le départ à la retraite d’ici à 2020 de 30.000 collaborateurs, a signé un accord seniors en 2009 avec le programme Virtuose. Il s’agit de transférer les savoirs implicites au cours de sessions de 4 jours. A noter, chez Orange, le tuteur est rémunéré en tant que tel, après une formation de 2 jours, et peut se présenter, après 2 tutorats, à une certification délivrée en partenariat avec Sciences po Paris destinée à le valoriser.
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