La pratique du codéveloppement est au cœur de l’efficacité des managers. Beaucoup en sont convaincus pour deux raisons : 1 on est plus intelligent ensemble, la science confirme. 2 Bien poser la situation, c’est la résoudre à 90%.
Partage d’expérience et de quelques réflexions sur les atouts du codéveloppement.

Le codéveloppement ?

La définition d’Adrien Payette et Claude Champagne : « Le groupe de codéveloppement professionnel est une approche de développement pour des personnes qui croient pouvoir apprendre les unes des autres afin d’améliorer leur pratique. La réflexion effectuée, individuellement et en groupe, est favorisée par un exercice structuré de consultation qui porte sur des problématiques vécues actuellement par les participants…»
Concrètement, 4 à 8 participants se réunissent comme « consultant » autour de l’un d’entre eux,
« le client » pour explorer sa situation grâce à un protocole très précis. Ce dernier part avec un plan d’action au bout de 2 à 3 heures jusqu’à la prochaine séance où un autre client prend sa place.

Le manager a envie de poser une situation

Pour faire avancer un manager, le mettre en situation n’est pas toujours facile :
c’est  « imaginaire », « j’ai besoin de contexte ». Filmer les interactions peut offrir un reflet désagréable : « je n’aime pas ma voix », « encore la caméra ». Certains managers rechignent même à jouer leur propre rôle « quel est le lien avec ma situation pour de vrai ? ».
Bien sûr, la plupart des managers arrivent très bien avec beaucoup de soutien et de bienveillance à se lâcher et à y mettre du sens. A contrario, jamais personne ne s’est opposé à exposer une situation avec des pairs – de mon vécu.
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Un regard enrichi sur la situation permet d’agir

Au départ, la situation exposée peut sembler anecdotique, attention cependant à               « l’histoire de la paille et de la poutre ». En démêlant la pelote, l’enjeu en vaut toujours la chandelle. « J’ai eu un mot avec machin hier. » devient « j’ai besoin de redéfinir mon avenir et me donner des garanties. » par exemple. Parfois, la situation est technique et personne ne comprend et ne pose des questions simples qui permettent un plan d’action concret. L’approche fonctionne en iceberg et souvent la situation de départ évolue un peu, beaucoup ou passionnément. Pas forcément en profondeur, parfois en latéralité.
Une des forces de cette approche est de maintenir l’esprit de tout un groupe en mode exploration « divergent » pendant suffisamment de temps. Cet enchaînement des séquences permet à l’un ou à l’autre consultant de proposer un point de vue que personne d’autre dans la salle n’aurait envisagé. Un manager raconte : « Je n’avais pas du tout pensé à cette vision de la situation. »
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La force du groupe permet l’engagement

Rien que le fait de mettre plusieurs services ensemble permet de générer de l’empathie et de l’échange entre eux. La force du groupe va bien au-delà. Imaginez que vous présentez un plan d’action à un groupe : il vous sera plus difficile de vous échapper de ce plan, surtout si vous les revoyez la semaine suivante. Parfois, ce n’est pas en termes de compétence que les managers évoluent dans ces groupes de codéveloppement mais en termes de motivation ou simplement de confiance.
Le client savait ce qu’il devait faire dans la situation par exemple de développement commercial : peut-être ne la pose-t-il que pour la confronter, pour s’obliger à passer à l’action ? Le groupe rassure aussi.

Les freins au codéveloppement

Il a été dit que le facteur temps peut freiner le développement de cette approche canadienne. Certes, 3 heures, c’est long ! Mais c’est combien par rapport aux deux ans passés sur une problématique sans solution ?
La vitesse de développement du codéveloppement dans les grands groupes semble confirmer que prendre le temps de réfléchir vaut le coup, et permet l’émergence de solutions. Et dégage de la confiance et de la motivation.
Essayer c’est l’adopter ? Enfin, le vrai point est de maintenir la motivation des managers sur la durée. Mais là encore, il existe des pistes : proposer des animations variées, engager leurs n+1, partager les résultats s’ils ne sont pas confidentiels… conduire le changement…