66 % des dirigeants au bord du burn-out : les méthodes d’un « gestionnaire de crises » de l’État
Émeutes, catastrophes naturelles, conflits sociaux : mon métier consiste à éteindre des incendies. Pas au sens figuré. Au sens très concret. Voici ce que j’ai appris sur la gestion de crise – et pourquoi cela peut servir à n’importe quel dirigeant.
Le constat : des dirigeants épuisés, des équipes qui lâchent
Les chiffres sont brutaux. En 2024, 66 % des dirigeants français se déclaraient en épuisement professionnel. C’était 40 % un an plus tôt. En parallèle, 48 % ont connu un turnover supérieur à 50 % dans leur comité de direction. Autrement dit : les patrons craquent, et leurs équipes avec.
Ce n’est pas qu’une question de charge de travail. C’est un problème de méthode. Quand tout devient urgent, plus rien ne l’est. Quand on réagit à tout, on ne pilote plus rien.
Méthode n°1 : Repérer les signaux faibles avant l’explosion
En préfecture, on apprend vite une chose : les crises ne tombent jamais du ciel. Elles s’annoncent. Un mouvement agricole qui gronde, une usine en difficulté, des tensions dans un quartier. Celui qui sait lire ces signaux gagne un temps précieux.
En entreprise, c’est pareil. Un taux d’absentéisme qui grimpe de 15 % en trois mois ? Un manager dont l’équipe se vide ? Des réunions où plus personne ne prend la parole ? Ce ne sont pas des détails. Ce sont des alertes.
Conseil concret : Instaurez un rituel mensuel de « revue des signaux faibles » avec vos N-1. Pas un reporting chiffré. Une discussion ouverte : qu’est-ce qui vous inquiète ? Qu’est-ce que vous sentez monter ? Les meilleures informations ne sont jamais dans les tableaux Excel.
Méthode n°2 : Maîtriser le tempo (ne pas répondre à chaud)
Décembre 2020, pleine crise Covid. Un cluster se déclare dans un EHPAD de mon département. Les familles appellent, les médias s’emballent, les réseaux sociaux s’enflamment. Première tentation : communiquer immédiatement pour « reprendre la main ».
On a attendu 24 heures. Le temps de vérifier les faits, de coordonner la réponse sanitaire, de préparer un message clair. Résultat : une communication maîtrisée, pas de polémique. J’ai vu d’autres situations dégénérer parce qu’on avait voulu répondre dans l’heure à un tweet rageur.
Conseil concret : Face à une crise, posez-vous trois questions avant d’agir. 1) Ai-je tous les faits ? 2) Quelle est l’urgence réelle (pas perçue) ? 3) Ma réponse va-t-elle calmer ou enflammer ? Dans 80 % des cas, attendre quelques heures est la meilleure décision.
Méthode n°3 : Reconstruire l’autorité (elle ne se décrète plus)
Le chiffre qui fait mal : 76 % des Français estiment que les dirigeants politiques et économiques sont « déconnectés des réalités ». Conséquence directe : on n’obéit plus à un titre. On suit quelqu’un qui a prouvé sa crédibilité.
Comment on construit cette crédibilité ? Par la cohérence. Un dirigeant qui demande des efforts mais s’en exonère détruit sa légitimité. Un manager qui protège son équipe autant qu’il la challenge gagne leur engagement.
Les données le confirment. Selon Gallup, 70 % de l’engagement d’une équipe dépend directement du manager. Et les entreprises du classement « World’s Most Ethical Companies » (Ethisphere) surperforment leur indice boursier de 7,8 % sur cinq ans. L’éthique n’est pas un supplément d’âme : c’est un avantage compétitif.
Le piège à éviter : jouer les héros solitaires
Le stress chronique a un coût cognitif mesuré. Selon Harvard Health, il entraîne une surproduction de cortisol qui altère la mémoire et la capacité de décision. Un dirigeant épuisé prend de mauvaises décisions. Et ses erreurs coûtent cher à toute l’organisation.
41 % des dirigeants français envisagent de changer de poste dans les trois ans. Traduction : ils n’en peuvent plus. Et quand le patron lâche, c’est toute la boîte qui trinque.
Conseil concret : Identifiez vos trois tâches non-délégables. Tout le reste doit pouvoir tourner sans vous. Ce n’est pas un aveu de faiblesse, c’est de la gestion de risque. Une entreprise qui repose sur un seul homme est une entreprise fragile.
Ce qu’il faut retenir
Mon métier m’a appris trois choses. D’abord, que les crises se préparent : celui qui repère les signaux faibles a toujours une longueur d’avance. Ensuite, que la vitesse n’est pas toujours l’alliée : savoir attendre est parfois la meilleure décision. Enfin, que l’autorité se mérite : elle repose sur la cohérence, pas sur le titre.
L’auteur : Yoann Saturnin de Ballangen est directeur de cabinet du préfet de la Nièvre. Passé par l’audit financier (Mazars, KPMG), il gère au quotidien les crises d’un territoire : conflits sociaux, catastrophes naturelles, sécurité publique. Auditeur IHEDN.