Gouvernance et durabilité 3/3
Les évènements actuels nous rappellent l’urgence d’adapter nos sociétés et de réinventer les modèles d’affaires des entreprises : 2,3 milliards de personnes souffrant d’insécurité alimentaire dans le monde, doublement de la population mondiale de réfugiés au cours de la dernière décennie et, en 2025, une température moyenne mondiale au-dessus des niveaux préindustriels de 1,4°C.
Pourtant, la durabilité est encore bien souvent considérée par les entreprises sous ses seuls aspects réglementaires.
Et si la gouvernance était le moteur des enjeux sociaux, environnementaux et économique du développement durable ?
Comment les différentes instances de gouvernance doivent-elles collaborer pour être efficaces dans leurs rôles et responsabilités et répondre aux enjeux quotidiens comme à long terme ?
Les enjeux de durabilité mettent la gouvernance face à une nouvelle responsabilité stratégique
Selon l’IFA[1], la gouvernance constitue un cadre responsable permettant à l’entreprise de « concilier l’impératif de performance avec la nécessité d’une contribution positive au monde qui vient ».
Cette définition souligne une évolution majeure du rôle des dirigeants : assurer la performance économique ne suffit plus. Il s’agit désormais d’intégrer les enjeux de pérennité. L’inaction face aux enjeux de durabilité n’est donc pas une option ; elle s’oppose au devoir fondamental des instances de gouvernance de construire une entreprise résiliente et créatrice de valeur.
L’absence d’action face à des risques identifiés peut alors être considérée comme une faiblesse dans l’exercice des responsabilités de supervision, de pilotage et de gestion des risques.
Deux niveaux de gouvernance doivent ainsi fonctionner de manière complémentaire.
D’un côté, les instances dirigeantes (comme les conseils d’administration) ont pour mission de définir les grandes orientations stratégiques, de les valider, d’en suivre la mise en œuvre et d’exercer leur rôle de contrôle, de soutien et de questionnement auprès des équipes dirigeantes.
De l’autre, le management opérationnel transforme cette stratégie en actions concrètes, en mobilisant les équipes et en intégrant les objectifs fixés dans les processus quotidiens.
Il s’agit donc désormais pour les entreprises de construire une gouvernance durable, impliquant une posture active : anticiper, décider, mesurer et ajuster.
Car « si l’environnement (E) et le social (S) sont des objectifs, la qualité de la gouvernance d’une entreprise (G) ne constitue pas une fin en soi : il s’agit d’un moyen pour réaliser ses objectifs en matière environnementale et sociale. Une entreprise ne saurait répondre de manière efficace et ambitieuse à ces défis, sans une gouvernance permettant au préalable leur prise en compte par des instances dirigeantes compétentes et leur intégration dans la stratégie globale[2].
Comment la gouvernance peut faire de la durabilité un levier de transformation ?
Pour éviter que la durabilité ne soit perçue par l’organisation que comme une contrainte réglementaire supplémentaire, les instances de gouvernance doivent s’en saisir et l’intégrer au cœur de leur modèle stratégique et opérationnel. Cette approche répond également aux attentes croissantes des actionnaires et investisseurs, qui examinent désormais la capacité des organisations à créer une valeur durable.
La première étape consiste à mobiliser les conseils d’administration. Plusieurs leviers existent :
- Former les administrateurs aux enjeux environnementaux et sociaux, afin que ces sujets soient pleinement intégrés aux décisions stratégiques. La CSRD impose d’ailleurs de reporter des informations à ce sujet dans le rapport de durabilité.
- Créer des comités spécialisés dédiés à la RSE ou à l’ESG pour éclairer les décisions du conseil.
Cette évolution est déjà visible dans les grandes entreprises françaises : en 2024, 86% des conseils d’administration des entreprises du SBF 120 disposaient d’un comité chargé des sujets RSE/ESG.[3] Une dynamique dont les PME et ETI peuvent s’inspirer.
- Réinventer les modèles de gouvernance
Certaines organisations vont encore plus loin en expérimentant de nouvelles formes de gouvernance. L’entreprise de services numériques norsys a ainsi choisi d’accorder une place à la nature au sein de son conseil d’administration, avec un siège et un droit de vote, considérant la nature comme une partie prenante essentielle à intégrer dans les décisions stratégiques.[4] D’autres encore sanctuarisent une raison d’être dans les statuts en devenant entreprise à mission.
Cette innovation illustre une tendance de fond : la gouvernance de demain devra élargir son champ de réflexion et intégrer de nouveaux critères de performance. Mais rien ne sera possible sans transformer l’entreprise de l’intérieur. La transition ne peut pas reposer uniquement sur les conseils d’administration. Le management opérationnel joue un rôle déterminant dans la diffusion d’une culture durable.
Cela implique notamment de :
– faire de la durabilité une priorité intégrée à tous les métiers, au même titre que l’informatique est désormais au cœur de tous les départements et de tous les processus ;
– intégrer des critères ESG dans les opérations, les achats, la logistique, les investissements et l’innovation ;
– associer davantage les collaborateurs aux réflexions stratégiques. Les grandes entreprises s’y sont attelées, préparant la voie pour les plus petites.
L’exemple de Danone illustre cette démarche. Avec son modèle « Une Personne, Une Voix, Une Action », le groupe a instauré une consultation mondiale annuelle permettant aux salariés de contribuer aux priorités stratégiques et aux feuilles de route locales et internationales.[5]
D’autres entreprises développent également des groupes internes de représentation des salariés (GRE) afin d’impliquer les équipes dans les engagements sociaux, environnementaux et éthiques. Ainsi, Salesforce a-t-elle mis en place un groupe d’égalité « Earthforce » engagé pour l’action climatique pour que « chacun puisse amplifier le changement » .[6]
Former les collaborateurs devient alors un enjeu clé.
À l’image de L’Oréal, qui a déployé des programmes de formation dédiés à la durabilité pour l’ensemble de ses équipes dans le cadre de son programme « L’Oréal pour l’avenir ».[7]
Enfin, la transformation durable passe aussi par des coopérations externes. Des initiatives industrielles émergent, comme le projet porté par Airbus, Safran et Tereos autour de Rebound – une coentreprise destinée à développer une production industrielle de carburants d’aviation durables (SAF) sur le site de Dunkerque.[8]
Ces démarches montrent que la durabilité devient progressivement un facteur de compétitivité, d’innovation et de différenciation.
Le temps de l’action est venu
Les entreprises qui réussiront demain ne seront pas nécessairement celles qui auront attendu le plus longtemps pour agir, mais celles qui auront su transformer les contraintes actuelles en opportunités stratégiques. La question est simple : comment commencer dès aujourd’hui à construire l’entreprise durable de demain ? »
La gouvernance a un rôle décisif à jouer. À elle d’impulser le mouvement, de donner le cap et de faire de la durabilité un véritable moteur de création de valeur.
Conclusion
Par nature la gouvernance se doit d’être « durable ». Pourtant, nombreux sont les exemples d’erreurs aux conséquences immédiates ou différées qui mettent en danger des écosystèmes naturels, des populations et des sociétés humaines y compris dans les pays développés. La délocalisation à bas coûts, l’exploitation intensive des ressources ont montré leurs limites et la souveraineté des approvisionnements est devenue un enjeu central pour les gouvernements et les entreprises. Ce qui est mauvais pour la planète ne peut pas être neutre pour les hommes et donc pour les entreprises.
Les entreprises jouent un rôle prépondérant et leur système de gouvernance doit trouver sa raison d’être sur la durée, en contribuant résolument à un monde meilleur. Fidélisation et attractivité auprès des collaborateurs clients et parties prenantes, avantages compétitifs et économiques : le retour sur investissement est immédiat comme à long terme.
[1] Institut Français des Administrateurs
[2] https://www.oree.org/vers-une-gouvernance-dentreprise-durable/
[3] https://www.ifa-asso.com/publication-ifa-barometre-ifa-ethics-boards-2024-des-conseils-du-cac-40-et-du-sbf-120-les-evolutions-de-la-gouvernance-post-ag-2024-rse-partage-de-la-valeur-comite-de-gouvernance-evaluati
[4] https://www.norsys.fr/rapport-performance-globale/rapport-nature
[5] https://www.danone.com/content/dam/corp/global/danonecom/investors/fr-all-publications/2018/pressreleases/Communique_de_presse_26_avril_2018.pdf
[6] https://www.salesforce.com/news/stories/earthforce-equality-group-interview/ https://www.salesforce.com/company/equality-groups/
[7] https://www.loreal-finance.com/fr/document-enregistrement-universel-2024/fr/article/191/
[8] https://www.safran-group.com/fr/espace-presse/technip-energies-airbus-safran-tereos-s-allient-developper-projet-production-carburants-aviation-2026-06-09