L’empreinte du dirigeant, un actif stratégique que les entreprises sous-exploitent
Combien d’entreprises ont laissé disparaître, sans en mesurer l’importance, la mémoire de ceux qui les ont bâties ? Combien de successions se sont transformées en crises, non par manque de compétence des nouveaux dirigeants, mais parce que le fil mémoriel s’était rompu ? La question de l’empreinte que laissent les dirigeants dans leurs organisations n’est pas une question de nostalgie. C’est une question de gouvernance, de compétitivité, et finalement de sens qui engage le projet d’entreprise.
Une réalité longtemps ignorée par les sciences du management
Jusqu’à récemment, la mémoire organisationnelle a été reléguée au rang d’archive ou de folklore d’entreprise. On la convoquait lors des anniversaires institutionnels, on l’exposait dans des musées d’entreprise, on la mentionnait dans les discours de départ à la retraite. Rarement on l’intégrait dans les processus de décision stratégique, les plans de succession ou les projets de transformation culturelle.
Pourtant, chaque organisation porte en elle les traces profondes, souvent invisibles, de ceux qui l’ont dirigée. Ces traces façonnent les représentations collectives, influencent la manière dont les décisions sont prises et légitimées, et déterminent la façon dont les équipes se mobilisent face à l’adversité. L’ignorer, c’est naviguer sans boussole.
L’empreinte : entre héritage et levier d’innovation
De récents travaux menés auprès d’entreprises partenaires situées dans les Hauts-de-France montrent à quel point l’empreinte d’un dirigeant peut prendre des formes différentes. Elle peut être un repère de stabilité par exemple dans des groupes industriels historiques qui mobilisent leur héritage fondateur pour légitimer leurs investissements d’avenir. Elle peut être incarnée dans une figure et le défi sera alors de réussir le passage de relais. Elle peut aussi être réinterprétée lorsque la génération suivante s’empare de l’héritage pour le mettre au service de nouveaux enjeux stratégiques.
Dans les trois cas, la mémoire n’est pas un frein. Elle est une ressource. À condition de l’aborder comme telle, avec rigueur et intentionnalité.
La succession, moment de vérité de la gouvernance mémorielle
Le temps de la succession révèle pleinement le rapport qu’entretient une organisation avec la mémoire de ses dirigeants. Car, c’est précisément dans ce moment de transition que la question se pose avec le plus d’acuité : quelle part de l’héritage transmettre ? Quelle part réinterpréter ? Comment préserver une identité forte tout en se renouvelant ? Ces questions demandent une préparation, un travail de fond sur la mémoire de l’organisation et supposent de formaliser, partager et discuter l’empreinte de ses dirigeants bien avant que la nécessité s’en fasse sentir.
Un enjeu de communication autant que de gouvernance
Entrent alors en jeu les professionnels de la communication et des ressources humaines, l’enjeu est double. Pour eux la tâche est importante : documenter et valoriser les traces mémorielles dans une logique de préservation et de transmission. Mais il s’agit surtout d’intégrer cette mémoire dans les processus vivants de l’organisation : la formation des managers, la conduite du changement, la communication interne, la marque employeur.
La mémoire des dirigeants n’est pas seulement une affaire d’historiens d’entreprise. Elle est une matière première et en mouvement pour les décideurs d’aujourd’hui. Activée à bon
escient, elle renforce la cohésion des équipes, sécurise les transitions et donne du sens aux transformations engagées. Elle permet à une organisation de raconter une histoire cohérente, capable de tisser un fil entre le passé, le présent et l’avenir souhaité.
Il est temps de sortir la mémoire des dirigeants des salles d’archives et des discours de commémoration. Elle doit trouver toute sa place dans les conseils d’administration, dans les comités de direction, dans les plans stratégiques. Non comme un poids du passé, mais comme une boussole pour l’avenir !
Tribune Coécrite par Anne Kieffer et Nicolas Bartel, Associé Eurogroup Consulting