1 – Passer de la coopération
à la collaboration

Fausse route. Pour que les gens collaborent entre eux, il suffit que chacun se montre coopératif envers les autres. Il suffit que, dans la mesure du possible, chacun fasse ce qu’on lui demande de faire et que toutes ses actions soient accompagnées d’une attitude bienveillante.

Vraie piste. Mesurons la force de notre collaboration, non par les signes ostentatoires de coopération entre nous, mais par ce que nous parvenons à réaliser ensemble. Car chacun se donne bonne conscience en faisant preuve de comportements coopératifs, sans pour autant assumer sa part de responsabilité dans le résultat global. La responsabilité partagée implique une authentique confiance réciproque. Et des relations de confiance nécessitent d’être construites méthodiquement et patiemment.
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2 – Créer une culture de la confiance

Fausse route. Dans une entreprise, la confiance représente la cerise sur le gâteau. Sans la confiance, le travail se fait quand même. La confiance rend les choses plus agréables.

Vraie piste. La confiance est le véritable lubrifiant du moteur de la collaboration. Les entreprises où les salariés considèrent que le niveau de confiance est très haut sont les plus performantes – comme l’attestent de nombreuses études.(2) Le manque de confiance réciproque est lié à la « dés-implication » des collaborateurs qui se mettent à adopter des stratégies d’évitement bureaucratiques : faire le strict minimum, ne jamais sortir du cadre de la description de poste… Les méfaits de la méfiance comprennent la focalisation sur des questions triviales, la dégradation des relations entre collègues et la difficulté à garder les employés les plus talentueux. Impliquer les autres, c’est leur faire confiance et leur laisser un certain droit à l’erreur…
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3 – Mettre fin au jeu des reproches

Fausse route. Quand il y a une erreur, il faut trouver le coupable et le sanctionner pour en faire un exemple. Sinon, tout le monde commencera à commettre des boulettes impunément.

Vraie piste. Dans des organisations sans confiance, les erreurs provoquent immédiatement un jeu de reproches mutuels (« blame game » en anglais). Chacun protège ses arrières en renvoyant la faute aux autres. En fait, cette réaction, quoique naturelle, s’avère toujours plus destructrice que protectrice. Car, dans un groupe, le blâme est contagieux. Et quand tout le monde a peur d’avouer une erreur ou d’être pris pour cible d’un reproche, personne ne veut prendre de risques ou innover. L’organisation est désormais incapable d’apprendre. Il vaut mieux créer un environnement de sécurité psychologique où l’erreur devient avouable, et une source de leçons et d’améliorations. Les vraies fautes peuvent toujours être sanctionnées. Mais ceux qui assument la responsabilité d’une erreur ne sont pas des boucs émissaires. Ils encouragent la transparence et favorisent des comportements d’apprentissage.
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4 – Trouver un équilibre
entre coopération et compétition

Fausse route. Le mieux pour une entreprise, c’est d’éliminer toute trace de compétition entre les gens au nom de la coopération.

Vraie piste. Dans les relations humaines, il est impossible d’éliminer complètement la rivalité. La théorie des jeux nous montre que chaque être a besoin d’un mélange de stratégies compétitives et collaboratives afin de survivre. La question, c’est selon quel dosage ?(3)  D’ailleurs, l’émulation stimule la créativité : que serait la Renaissance italienne sans celle entre Léonard et Michel-Ange ? ou la révolution hi-tech sans celle entre Bill Gates et Steve Jobs ? L’important, c’est d’équilibrer et de canaliser compétition et collaboration pour servir tout le monde. Par exemple, en choisissant un bon système de récompenses. Il était une fois deux armées de l’air engagées dans une guerre désespérée. La première incitait ses pilotes à abattre les avions de l’ennemi par un système de points : 1 ennemi abattu = 1 point. La deuxième faisait de même, mais quand plusieurs pilotes tiraient sur un seul avion ennemi, ils pouvaient tous partager le point – par exemple : ½ + ¼ + ¼. Les premiers pilotes n’avaient pas d’incitation à collaborer pour atteindre la gloire ; les seconds, si. A votre avis, qui a gagné la guerre ?

(1) Voir l’analyse de Ron Ashkenas, « There’s a Difference between Cooperation and Collaboration », Harvard Business Review, https://hbr.org/2015/04/theres-a-difference-between-cooperation-and-collaboration.
(2) Par exemple, Watson Wyatt (2002), FranklinCovey (2006), Warwick Business School (2005), Russell Investment Group/Fortune Magazine (2005).
(3) Voir Adam Galinsky, Maurice Schweitzer, Friend and Foe. When to cooperate, when to compete, and how to succeed at both (Crown Business, 2015).
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