Le confinement imposé par la crise du Covid a imposé le télétravail. Trop souvent, cela s’est fait dans la panique, dans l’urgence. Sans préparation, sans réflexion préalable, avec les moyens du bord. Ce qui ne renforce pas les capacités d’adaptation. Cela engendre plutôt du rejet et une furieuse envie de se plaindre.
Dans ce contexte de crise, de panique, de peur pour soi et les autres, les entreprises ont tenté de combler les manques, aussi vite que possible. Il fallait, en premier, fournir le matériel nécessaire (PC, VPN, wifi, caméra, micro, …), ensuite définir un cadre réglementaire, des conditions salariales aménagées, des outils, des plateformes pour favoriser le travail en projet.

Comment motiver, superviser, coordonner des collaborateurs à distance ?

Comment motiver, superviser, coordonner des collaborateurs à distance ? Ou plus simplement encore, apprendre à utiliser des outils tels que Zoom, Teams ou Webex. Au bout de 18 mois, avec tous les efforts, les investissements faits par les entreprises, on pourrait penser que maintenant, le travail à distance fonctionne. Le retour sur investissement est réel. Avec les économies potentielles sur les bâtiments, leur entretien, les déplacements.
Mais aujourd’hui, malgré des mois d’apprentissage, d’adaptation, un mal-être subsiste, un mal-être profond. Pour certains, évidemment, le travail à distance est pénible et le restera, tant qu’ils n’auront pas chez eux, un espace de travail dédié, un lieu isolé leur permettant de se concentrer ou de dialoguer sans être distrait ou dérangé. Pour d’autres, le travail à distance renforce une solitude déjà trop lourde à supporter. Mais en dehors des problèmes liés à ces cas spécifiques, les entreprises ont négligé un autre aspect, une autre contrainte du télétravail : l’autonomie.

Il faut se réinventer, quitter un système et en construire un nouveau

Dans les entreprises où le fonctionnement était basé sur la hiérarchie, avec le confinement, tout est devenu chaotique. Les managers s’interrogent. Comment répartir le travail ? Comment le contrôler ? Comment s’assurer que les collaborateurs travaillent réellement et savent ce qu’ils doivent faire ?
Dans un système hiérarchique, les tâches et les priorités sont définies par la hiérarchie. Les décisions sont prises par le chef qui est le seul à avoir la vue d’ensemble, le recul nécessaire pour arbitrer, faire des choix. Surtout si le travail est parcellarisé – chaque collaborateur accompli sa tâche sans se préoccuper de ce qui se passe avant ou après lui. Dès lors, le collaborateur ne peut pas faire des choix, fixer des priorités, ou encore dire non à l’une ou l’autre sollicitation. Il exécute et se concentre sur ce qu’on lui confie sans en comprendre nécessairement le sens, la valeur, la raison d’être.
Les principes immuables d’une culture hiérarchique :
– le collaborateur ne se risque pas à décider, pas peur de se tromper, de manquer de recul, mais aussi, de marcher sur les plates-bandes de sa hiérarchie. En cas de conflit de priorités, le collaborateur n’arbitrera pas, ce sera le rôle de sa hiérarchie.
– si un problème nouveau survient, ce n’est pas le collaborateur qui trouvera la solution, c’est sa hiérarchie – car bien souvent, c’est elle qui sera convoquée par la direction, pour expliquer la solution ou la décision. Le chef préfère donc résoudre par lui-même plutôt que de demander à son collaborateur des explications et risquer de ne pas savoir répondre à toutes les questions de sa direction.

Face à cette réalité, quand le confinement a imposé de travailler seul, de gérer son temps, ses priorités, de faire des choix, de s’autogérer, de s’autocontrôler, de nombreux collaborateurs, conditionnés par une culture hiérarchique se sont sentis en danger, incapables de fonctionner sans la supervision, la protection de leur hiérarchie. On leur demandait soudainement d’être autonomes, alors que depuis des années, ils étaient dépendants de leur hiérarchie. Pour leur permettre d’être réellement autonomes, bien avant la crise, il aurait fallu développer chez eux des compétences essentielles, comme : décider, s’organiser,  fixer des priorités, dire non, négocier, ….

Mais ces compétences sont depuis toujours, la prérogative de leur hiérarchie et malgré le confinement, le travail à distance, cette hiérarchie n’a pas l’intention de les perdre. Elle ne voit pas comment fonctionner autrement. Elle ne l’a jamais fait. Elle a même peur de perdre son utilité, donc sa propre sécurité d’emploi. Dès lors, comment sortir de cette situation ? Que faut-il changer ? Faut-il tout repenser ?
Oui, cela ne servirait à rien de former des collaborateurs à prendre des décisions, s’ils n’ont pas le recul nécessaire, s’ils ne disposent pas des éléments qui leur permettront de faire les meilleurs choix possibles.

Donc, oui, il faut se réinventer. Oser quitter un système et en construire un nouveau. Sinon, le malaise deviendra de plus en plus profond. Les collaborateurs confondront autonomie avec liberté et indépendance ou pire, essaieront de faire comment avant : « je ne décide de rien, j’attends que mon chef le fasse pour moi, il est payé pour ça ». Ce qui provoque une déresponsabilisation des équipes et une incapacité à s’adapter dans un monde où tout change et de plus en plus vite.

Manager, comment réinventer le fonctionnement de votre équipe

Pour que demain, vos équipes osent assumer leurs responsabilités, dans un cadre clair et partagé, où chacun sait ce qu’il doit faire et comment, …, éviter de réfléchir à leur place. Réfléchissez avec eux et soyez prêt à définir :
1 – De nouvelles ambitions communes
2 – De nouvelles règles et des méthodes communes
3 – Des rôles et responsabilités adaptés à chacun
4 – Des droits et des devoirs, synonymes de solidarité
Sur base de ces nouvelles fondations, vous pourrez coconstruire un nouveau fonctionnement, de nouvelles interactions, basées sur la confiance et le respect mutuels. Ce n’est qu’à ces conditions que vous pourrez retrouver votre efficacité et concilier hiérarchie, travail à distance et autonomie.




Article précédent5 clés pour réduire les frustrations des agents du service client
Article suivantBTS à distance ou en présentiel : lequel choisir ?
Avatar photo
Avec ses 25 années d’expérience en développement des compétences, gestion du changement, leadership, adaptation continue, il aide ses clients à tenir compte de la complexité du facteur humain. Derrière chaque transformation, adaptation, il y a des aspects psychologiques, émotionnels, générationnels que trop peu de dirigeants maîtrisent pour pouvoir mettre en place leurs changements stratégiques. Avec chaque client, il veille à construire une approche sur mesure, adaptée à sa culture et à ses priorités. Passionné par le développement de l’autonomie, Jerry Penxten est convaincu que la performance collective et individuelle en entreprise dépend plus de la capacité de chacun à s’auto-gérer, à s’auto-contrôler que de leur niveau d’expertise