Occuper la place

Pour occuper la place, il faut d’abord s’autoriser à l’occuper. Ce n’est pas simple, puisque tenir un rôle est en lien avec la personnalité. C’est la raison pour laquelle c’est facile pour certains et très difficile pour d’autres. C’est une étape psychologique à franchir qui concerne toutes les professions.

Donner du sens, être garant du cadre

Donner du sens et faire participer les salariés à la construction des objectifs de l’organisation ne peut que favoriser l’implication et la motivation de tous. Vous serez rassurant en étant garant du cadre (projet d’établissement, règlement, organigramme hiérarchique et fonctionnel…). Ainsi, les bonnes relations entre les salariés n’en sont que facilitées.
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Répondre aux attentes des salariés

Elles expriment des sentiments contradictoires qui varient de l’estime à la critique. Ils demandent, à juste titre, d’être associés aux décisions le plus possible, mais attendent aussi un dirigeant « qui fait autorité » :
 – en prenant les décisions que nécessitent les situations. Il vous arrive parfois de prendre une décision sans consensus, parce qu’elle s’impose. Quand vous en expliquez le bien-fondé, le personnel l’accepte, et il n’est pas rare alors d’entendre des salariés vous dire sous forme d’un encouragement déguisé «  C’est une décision difficile, je préfère être à ma place qu’à la vôtre ! » ou  « C’est votre rôle ! ».
– en étant juste et humain, c’est-à-dire en veillant à ce que l’application du règlement soit le même pour tous, que certains ne soient pas avantagés au détriment des autres, et en exerçant la fonction avec le plus d’humanité possible.
– en prenant les décisions à partir des compétences liées à votre rôle, c’est-à-dire des savoirs indispensables à la fonction. Des décisions non adaptées peuvent avoir pour cause la prévalence d’aspects affectifs (ex : un planning de départs en congés où certains sont avantagés par rapport aux autres dans le choix des dates).

Savoir gérer les conflits et ne pas les alimenter

En tant que dirigeant vous devez savoir prendre de la distance par rapport à vos émotions. Par exemple, si vous êtes agressé verbalement, la bonne attitude est de rester calme et de répondre à partir de votre rôle en rappelant le devoir de respect, en faisant appel au tiers symbolique qu’est le règlement. Vous montrez ainsi aux autres salariés votre capacité à garder le calme et les limites à respecter. L’agressivité doit rester socialisée, c’est à dire élaborée psychiquement par des arguments, qui permettent de s’en distancier en analysant la situation abordée.
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Respecter le temps d’élaboration des conflits

Vous ne devez être ni trop en amont ni trop en aval de votre équipe. C’est-à-dire que vous devez la laisser trouver son propre espace, sa propre dynamique, ce qui n’est pas contradictoire mais complémentaire de votre leadership. En effet, les désaccords sont souvent à l’origine de propositions constructives et de progrès, à condition qu’ils puissent naître et se dire. C’est la raison pour laquelle, vous devez laisser ce temps d’élaboration psychique qui permet aux salariés d’analyser les divergences, les sources de mécontentements et de s’en distancier en apportant des solutions pertinentes. Mais intervenir trop tard, c’est laisser la situation se dégrader, la souffrance et l’agressivité augmenter. Dans ce cas vous vous discréditez en ne prenant pas les décisions qui s’imposent au moment opportun.

Repérer la collusion d’insatisfactions

En effet, Il arrive parfois que certains salariés viennent au travail avec leurs insatisfactions personnelles et rendent responsables les conditions de travail de toutes leurs insatisfactions, même quand elles n’y sont pour rien. Il s’agit donc pour le dirigeant de repérer cette collusion en s’assurant, au préalable, que les conditions de travail ne nécessitent pas d’améliorations en étant à l’écoute des salariés concernés. Vous devez alors  apporter les bons arguments en réponse à leurs insatisfactions.
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Écouter ce qui s’exprime

En période difficile, vous pouvez entendre : « nous venons travailler à reculons ! », «  ils ne tiennent pas compte de notre avis ! », «  la hiérarchie est en dehors de la réalité du terrain, elle est nulle ! »… En effet, vous ne pouvez  pas vous contenter d’assister aux réunions pour qu’une réelle communication s’établisse. Les salariés se rendent compte rapidement s’ils ne sont pas écoutés, mais simplement entendus. L’écoute vous permet non seulement de créer les conditions de bonnes relations professionnelles, mais aussi de prendre les meilleures décisions possibles après avoir recueilli leurs avis.

Savoir reconnaître le bon travail effectué

Il est important de dire aux salariés quand ils font du bon travail. Ils attendent que leur dirigeant reconnaisse leurs compétences et les efforts qu’ils accomplissent.

Favoriser la créativité

Faire appel aux propositions constructives ne peut qu’accroître les motivations, valoriser les salariés et augmenter la compétitivité de l’organisation.

Accompagner dans les difficultés

Encourager malgré des échecs en ne dévalorisant pas et en montrant le chemin pour atteindre les objectifs.

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Dominique Garnier
GARNIER Dominique, actuellement formateur-consultant est directeur certifié de l’EHESP, psychologue clinicien et docteur en psychopathologie clinique et psychanalyse. Il est spécialisé dans l’analyse des pratiques de direction et des organisations, l’accompagnement individuel et/ou en groupe de dirigeants et cadres, la gestion des conflits, du stress, du temps, la prise de parole en public, le développement personnel… Il a dirigé pendant plus de 25 ans plusieurs établissements successifs du secteur social et médico-social et a publié : « Le pouvoir à l’épreuve du quotidien » de ses aspects psychologiques à l’analyse des pratiques de direction, Vademecum pro, Presses de l’EHESP, 2014. Sont étudiés dans ce guide pratique qui concerne le secteur marchand et non marchand : * la dimension psycho-affective dans l’exercice du pouvoir, * la dimension psycho-affective face au pouvoir, * la conquête du pouvoir et ses contextes, * résoudre les situations conflictuelles. Courriel : garnier.formations@gmail.com

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