Les DRH et les DAF ont été au front dans toutes les organisations pendant la pandémie que nous venons de vivre pour donner ses lettres de noblesse au dialogue social. Le risque est qu’une fois la crise passée, le lien tissé avec les DAF se distendent devant la nécessité de réduire les coûts pour assurer la survie de l’entreprise. Et si au contraire c’était une formidable occasion de voir les choses autrement ?

« Tout ce qui ne nous tue pas nous rend plus fort » écrivait Nietzsche. Si la force tirée de la douloureuse expérience de la pandémie pouvait se traduire par plus d’ouverture aux autres et de confiance au sein des organisations, dont certaines ont été fragilisées ?
Que de résistance perçue avant le 16 mars au sujet du télétravail. Pourtant du jour au lendemain c’est devenu possible ! Bien entendu pas toujours de la façon la plus optimale qui soit, mais le frein à main s’est desserré !

Alors si aujourd’hui plus encore qu’hier, pour poursuivre l’analogie, l’alliance entre DRH et DAF au sein des entreprises et les alliances entre prestataires spécialistes de l’optimisation des coûts, de recherche de financement et du management/organisation étaient possibles ? Ce n’est pas une vue de l’esprit, cette alliance existe déjà.

La preuve par l’exemple

Un groupe dont le contrat de protection sociale arrivait à échéance se voyait réclamer une augmentation de 10% par l’organisme qui couvrait ce risque. A l’échelle du groupe cela représentait une hausse de 75 K€. Un expert de la protection sociale est intervenu pour aider l’entreprise à comprendre les raisons de cette hausse et à analyser ces données. Cela a eu deux effets directs : limiter la hausse lors du renouvellement, tout en permettant une couverture mieux ajustée aux besoins du groupe. Ce groupe a décidé de consacrer l’économie nette dégagée à un plan d’action articulé comme suit :

1 – Communication interne avec un double objectif :

  • Mieux faire connaître au sein de l’entreprise toutes les actions auxquelles le groupe avait en fait déjà accès pour favoriser la qualité de vie globale, c’est-à-dire la qualité de vie au travail et la qualité de vie hors travail. Ce plan est en partie auto-financé par les retombées positives escomptées de l’amélioration de la qualité de vie, qu’il est possible d’estimer pour nombre des actions proposées. Cette estimation nécessite cependant un lien étroit entre finance et RH.
  • Détecter, à l’aide d’un outil facilitant l’intelligence collective de masse d’une part les actions souhaitées au sein du groupe non proposées par l’organisme de protection sociale en place afin de sélectionner celles qui pourraient être mises en œuvre, d’autre part commencer à identifier les connaissances tacites des collaborateurs afin qu’elles puissent être sauvegardées et valorisées.

    2 – Sensibilisation à la confiance

    dans l’ensemble du groupe et accompagnement des managers et des équipes des services et directions dans lesquelles absentéisme et turn-over étaient soit dans le quartile le plus élevé soit en augmentation sensible.

    3 – Arbitrer les actions de qualité

    de vie globale mises en œuvre et initier le dialogue social avec les instances représentatives du personnel pour celles donnant lieu à accord collectif d’entreprise, telles que le télétravail ou des jours de congés pour conjoint malade.

    4 – Une fois les compétences critiques identifiées (cf 1.2), sécuriser les savoir-faire et les capitaliser

    Ces actions nées d’une soudaine nécessité de faire face à une inflation des coûts ou à la préservation des produits et à la perte de savoirs à laquelle l’éventualité d’un plan de départ volontaire exposait, ont été menées en quelques semaines seulement mais se sont inscrites dans une démarche humaniste et de long terme associant direction, ensemble des collaborateurs et prestataires externes tant spécialistes de l’optimisation des coûts que du management, de l’organisation, des transformations et du digital.
    La crise sanitaire a révélé des fragilités, tirons en les leçons pour bâtir le monde de demain. Le terme de guerre a été utilisé et un plan de relance est à l’œuvre, alors autant nous construire un monde meilleur !
    La route de la confiance est longue et demande persévérance et attention sans relâche, mais elle est accessible au plus grand nombre.
    Si elles ont été mises rapidement en place avec succès dans un environnement favorable, elles peuvent pour d’autres marquer le début d’une formalisation et d’un suivi des pratiques de Responsabilité Sociétale et Environnementale au sens large et pas seulement sociétale, avec la prise de conscience qu’il est aujourd’hui possible de mesurer le retour sur investissement de ces pratiques.
    Ceci est un exemple d’alliance de prestataires au service d’une ETI, mais cet esprit de partenariat est également mis au service des TPE/PME qui bénéficient des programmes de soutien mis en place par l’Etat et l’Union Européenne. Dans ces situations il s’agit le plus souvent d’allier savoir-faire RH et savoir-faire en matière de recherche de financements pour minimiser le reste à charge de l’entreprise.
    Les organisations qui s’engagent aujourd’hui sur ces chemins, et notamment celui de la culture de la confiance, seront demain encore plus résilientes.


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Présidente - Fondatrice de Dolphinus, cabinet de conseil en management à Metz Avec 26 ans d’expérience (notamment en groupes cotés sur les principales places financières mondiales) Bénédicte Merle possède une vue transversale des organisations (membre de comité exécutif et responsabilités directes incluant les domaines juridiques, SI, RH, travail en lien étroit avec les achats, la logistique…) et un sens aigu du service client. Travaillant à des projets de transformation (déploiement de nouveaux services, changements de logiciels, digitalisation, restructuration), elle arrive à des postes clés, puis de direction au moment de chocs culturels majeurs (rachats, création de Joint Venture). Bénédicte Merle approfondit ensuite ses connaissances des relations sociales en intégrant un cabinet de conseil pour mener pendant cinq ans des missions d’assistance dans les domaines du diagnostic, de l’analyse et du conseil économique, financier, stratégique et social à différents niveaux (du comité d’établissement au comité européen). Elle complète son expérience, notamment par une formation de Médiatrice à l’Ifomene, l’approche de la dynamique relationnelle comportementale et une certification à l’outil map & match fondé sur le plaisir de faire. Ces outils sont utilisés, entre autres, chez les majors de l’énergie, l’hôtellerie et la restauration, les entreprises de télécommunications, la banque-assurance, l’intérim, le milieu pharmaceutique, le matériel informatique, etc, tout comme dans l’enseignement supérieur, l’industrie et le matériel médical.