Entretien avec Elodie Gentina. Professeur à l’IESEG School of Management et conférencière sur la Génération Z, qui démonte les raccourcis sur le rapport des jeunes au travail. Elle rappelle que les besoins de reconnaissance, d’autonomie et de sens traversent tous les âges. Utile pour cesser de manager avec des étiquettes.
Les jeunes ne veulent plus travailler » : mythe ou réalité ? Qu’est-ce qui a réellement changé dans le rapport au travail des nouvelles générations ?
Elodie Gentina : C’est un mythe, et même un raccourci assez paresseux. Je dirais plutôt : les jeunes ne veulent plus travailler à n’importe quel prix, n’importe comment et sans comprendre pourquoi. On confond souvent refus du travail et refus du sacrifice. Le travail reste important, mais il n’occupe plus nécessairement la même place dans la construction de l’identité. Pour leurs parents, réussir sa vie professionnelle pouvait justifier de travailler tard, de patienter longtemps avant d’obtenir de l’autonomie ou d’accepter certaines contraintes au nom de la carrière. Les jeunes questionnent davantage ce contrat implicite.
Cela ne signifie pas qu’ils manquent d’ambition. L’étude mondiale Deloitte 2026 est intéressante : 76 % des Gen Z interrogés se disent intéressés par des fonctions de leadership à un moment de leur carrière, mais seulement 25 % privilégient une progression rapide faite de promotions successives. Ils veulent progresser, mais pas forcément « monter » le plus vite possible. Ils recherchent aussi des compétences, des expériences et une trajectoire soutenable.
C’est une distinction essentielle : leur ambition est moins statutaire et davantage expérientielle. Et il faut arrêter de regarder les jeunes de 2026 comme s’ils arrivaient sur un marché du travail où ils avaient tous les pouvoirs. En France, le marché des jeunes diplômés s’est nettement refroidi et les recrutements de jeunes cadres restent bien en dessous des niveaux de 2023. Le contexte compte énormément.
La vraie question n’est donc pas : « Ont-ils encore envie de travailler ? », mais : « Qu’est-ce qui leur donne envie de s’investir ? » Et là, je retrouve ce que j’observe depuis des années : apprendre, se sentir utile, être considéré, avoir de l’autonomie, appartenir à un collectif et comprendre où l’on va.
Parle-t-on trop de générations X, Y, Z ? Quelle part de nos différences vient réellement de la génération, et quelle part vient simplement de l’âge, du contexte ou de la personnalité ?
E.G. : Je travaille sur la génération Z depuis des années et je suis la première à dire qu’il faut utiliser cette grille avec prudence. Une génération n’est pas un diagnostic de personnalité. Lorsque quelqu’un de 23 ans quitte une entreprise après dix-huit mois, est-ce parce qu’il est Z ? Parce qu’il a 23 ans ? Parce qu’il n’a pas d’enfant ni de crédit immobilier ? Parce que son métier offre beaucoup d’opportunités ? Parce que son manager est mauvais ? Ou parce qu’en 2026 la norme de la carrière linéaire s’est affaiblie ? Probablement un peu de tout cela.
Il faut distinguer au moins trois choses : l’effet d’âge, l’effet de période et l’effet de génération. Et ajouter ensuite tout ce qui fait un individu : son éducation, son milieu social, son métier, son pays, son histoire personnelle, son tempérament.
C’est précisément pour cela que j’insiste sur les limites de la notion de génération : elle donne une grille de lecture intéressante, mais elle peut aussi masquer des différences considérables entre individus.nJe le formule souvent ainsi : les générations sont de bonnes lunettes, mais de mauvaises étiquettes. Elles permettent de comprendre le monde dans lequel un groupe a grandi. Elles ne permettent jamais de prédire exactement comment une personne va se comporter.
Au fond, les différentes générations attendent-elles vraiment des choses différentes de l’entreprise ? Ou retrouve-t-on les mêmes besoins de reconnaissance, d’autonomie, de progression et de sens ?
E.G. : Les besoins fondamentaux sont beaucoup plus communs qu’on ne le pense. À 25, 45 ou 60 ans, qui souhaite être mal considéré par son manager ? Qui ne veut jamais apprendre ? Qui apprécie de ne pas comprendre les décisions prises ? Qui aime travailler dans un climat de défiance ? Reconnaissance, autonomie, équité, progression, appartenance et qualité des relations sont profondément transgénérationnelles.
Ce qui change, c’est leur hiérarchie, leur expression et surtout le niveau de tolérance lorsque ces besoins ne sont pas satisfaits. La génération Z a tendance à verbaliser plus vite ce que d’autres générations ont parfois accepté silencieusement. Elle demande : « Pourquoi ? », « Pour quoi faire ? », « Qu’est-ce que je vais apprendre ? », « Quelle marge de manœuvre ai-je ? » On peut trouver cela exigeant. Mais ce questionnement peut aussi être extrêmement fécond pour l’entreprise.
Je crois que la différence majeure n’est pas que les jeunes auraient inventé de nouveaux besoins. Ils rendent visibles des attentes qui existaient déjà. Ils fonctionnent parfois comme un révélateur des incohérences de l’organisation : une valeur affichée mais non vécue, une promesse d’autonomie avec un management très contrôlant, un discours sur le bien-être accompagné d’une culture de disponibilité permanente. En réalité, la génération Z oblige souvent l’entreprise à regarder l’écart entre ce qu’elle promet et ce qu’elle fait.
Pourquoi la génération Z semble-t-elle avoir un rapport différent à l’autorité et à la hiérarchie ? Et comment un manager doit-il adapter sa posture ?
E.G. : La génération Z ne rejette pas l’autorité. Elle rejette plus volontiers l’autorité qui ne se justifie que par le statut. « Je suis ton manager donc tu fais ce que je te dis » fonctionne moins bien. Cela ne signifie absolument pas que le manager doit devenir un copain, renoncer à décider ou demander l’autorisation de son équipe avant chaque arbitrage. Je pense même que c’est une erreur fréquente : face à des jeunes que l’on imagine réfractaires à l’autorité, certains managers n’osent plus poser de cadre.
Or les jeunes ont besoin de cadre. Mais ils veulent un cadre compréhensible. L’autorité devient davantage relationnelle : elle se construit par la compétence, la cohérence, l’exemplarité, la capacité à expliquer une décision et la qualité de la relation. Le bon manager sait dire : « Voilà où nous allons. Voilà ce qui n’est pas négociable. Voilà pourquoi. Et à l’intérieur de ce cadre, je te fais confiance. » C’est beaucoup plus exigeant que l’ancienne autorité statutaire.
Cela suppose aussi davantage de feedback. Pas de féliciter en permanence, mais de ne pas laisser un jeune six mois sans savoir s’il travaille correctement. Dans mes travaux de recherche sur l’intégration, je retrouve justement ce double besoin : autonomie d’un côté, feedback régulier de l’autre. L’autorité n’a donc pas disparu. Elle doit davantage se mériter.
Comment attirer et surtout fidéliser les jeunes talents ? Quelles sont les erreurs que les entreprises commettent le plus souvent avec la génération Z ?
E.G. : La première erreur est de vouloir séduire avant de chercher à être crédible. Je vois parfois des entreprises investir énormément dans leur marque employeur, leurs vidéos, TikTok, les locaux ou les campagnes de recrutement, puis proposer au jeune qui arrive une expérience qui n’a rien à voir avec ce qu’on lui a vendu. La génération Z n’attend pas une entreprise parfaite. Elle attend une entreprise cohérente.
Deuxième erreur : considérer que le recrutement est terminé le jour où le contrat est signé. En réalité, tout commence à ce moment-là. Les premières semaines sont décisives : est-ce que quelqu’un m’attend ? Est-ce que je comprends mon rôle ? Est-ce que je rencontre mon équipe ? Est-ce que mon manager me consacre du temps ? Est-ce que je sais ce que je vais apprendre ? L’onboarding n’est pas une procédure RH. C’est une expérience humaine. C’est déjà un point central que je développais dans mon ouvrage.
Troisième erreur : croire que fidéliser signifie empêcher de partir. Je crois au contraire qu’il faut donner envie de rester tant que la relation crée de la valeur pour les deux parties. Et parfois accepter qu’un jeune parte, acquière d’autres compétences et puisse revenir plus tard.
Enfin, il y a une confusion que je rencontre souvent : proposer de la flexibilité sans construire de collectif. Or télétravailler n’empêche pas d’avoir besoin d’appartenir à une équipe. On ne fidélise pas une génération Z avec un baby-foot. On la fidélise beaucoup plus sûrement avec un bon manager, des relations de qualité, de l’apprentissage, de la confiance et une expérience cohérente.
Les jeunes demandent davantage de sens, de flexibilité et d’équilibre de vie : est-ce une révolution générationnelle ou annoncent-ils simplement ce que toutes les générations finiront par demander ?
E.G. : Il y a probablement un peu des deux. Cette génération possède des caractéristiques liées au monde dans lequel elle a grandi : crises successives, urgence écologique, Covid, inflation, tensions géopolitiques, digitalisation permanente et maintenant intelligence artificielle. Cela façonne forcément le rapport à l’avenir et à la sécurité.
Mais je crois surtout que les jeunes accélèrent une transformation qui dépasse largement leur génération. Lorsque le télétravail est devenu possible, les salariés de 45 ou 55 ans n’ont pas tous demandé à revenir cinq jours par semaine au bureau sous prétexte qu’ils n’étaient pas Z. Lorsque l’on goûte à davantage d’autonomie, on souhaite rarement revenir à davantage de contrôle. La Gen Z agit donc parfois comme une sorte de laboratoire du futur du travail.
Elle pose plus tôt et plus frontalement certaines questions : « Pourquoi dois-je être présent ici ? », « Quelle valeur crée cette réunion ? », « Pourquoi ce poste devrait-il abîmer ma vie personnelle pour prouver mon engagement ? » Certaines de ces questions peuvent déranger. Mais elles obligent à distinguer les contraintes réellement nécessaires des habitudes que l’on ne questionnait plus. Deloitte observe d’ailleurs en 2026 que Gen Z et millennials privilégient davantage une progression durable, les compétences, la stabilité et le bien-être qu’une ascension rapide. La Gen Z n’invente donc pas nécessairement le travail de demain. Elle accélère certaines conversations que toutes les générations étaient déjà en train d’avoir.
Comment faire travailler efficacement ensemble un collaborateur de 25 ans et un collaborateur de 55 ou 60 ans, sans tomber dans les stéréotypes ni demander à l’un de s’adapter entièrement à l’autre ?
E.G. : Il faut commencer par arrêter de manager les dates de naissance. Le collaborateur de 60 ans n’est pas forcément réfractaire au digital et celui de 25 ans n’est pas nécessairement expert de l’IA. Si l’on commence la relation par ces présupposés, on produit parfois les comportements que l’on redoutait. Je préfère partir d’une question beaucoup plus simple : qu’est-ce que chacun sait faire, qu’est-ce que chacun peut apporter et qu’est-ce que chacun a envie d’apprendre ?
Un duo intergénérationnel fonctionne lorsqu’il existe une interdépendance réelle. Le collaborateur expérimenté peut apporter une mémoire de l’entreprise, une connaissance fine du métier, un réseau, du recul, du jugement face aux situations complexes. Le plus jeune peut apporter un autre regard, questionner une routine devenue invisible, introduire de nouveaux usages ou proposer d’autres façons de résoudre un problème.
Mais surtout, chacun doit pouvoir être tour à tour celui qui sait et celui qui apprend. Concrètement, je conseille de créer de vrais espaces de coopération : binômes sur des projets, résolution commune de problèmes, mentoring réciproque, temps de transmission organisés. L’intergénérationnel ne consiste pas à faire cohabiter plusieurs âges. Il consiste à organiser leur complémentarité.
La transmission doit-elle désormais fonctionner dans les deux sens ? Que peuvent transmettre les seniors aux jeunes, et que peuvent réellement apprendre les seniors des nouvelles générations ?
E.G. : Je préfère d’ailleurs parler de transmission réciproque plutôt que de reverse mentoring. Pourquoi faudrait-il toujours qu’un senior soit le sachant et un jeune l’apprenant ? Les collaborateurs expérimentés possèdent quelque chose qu’aucune base de données ne reproduit complètement : le savoir tacite. Ils savent souvent pourquoi une règle existe, ce qui a déjà été essayé, comment lire une situation complexe, qui appeler lorsqu’un problème survient, ou détecter un signal faible avant qu’il devienne un problème.
Cette mémoire est extrêmement précieuse. Et les entreprises la sous-estiment encore. J’évoquais déjà dans mon livre « Manager la Gen Z » (Dunod 2023) le risque de « knowledge crash », lorsque les connaissances quittent l’entreprise avec la personne qui les détenait. Mais la transmission doit circuler dans l’autre sens. Les plus jeunes peuvent apporter de nouveaux usages, un regard moins habitué aux routines, de nouveaux codes de communication, de nouvelles attentes clients et, aujourd’hui, une appropriation souvent rapide des outils d’IA.
Le sujet est devenu particulièrement urgent : en 2026, seulement 54 % des Gen Z interrogés par Deloitte estiment que leur équipe pourrait maintenir sa performance si un expert clé partait du jour au lendemain. La question n’est donc plus seulement : « Comment les anciens vont-ils transmettre aux jeunes ? » Elle devient : « Comment faisons-nous circuler les savoirs avant qu’ils disparaissent, et comment permettons-nous à toutes les générations de continuer à apprendre ? »
L’intelligence artificielle va-t-elle accentuer le fossé entre les générations ou, au contraire, devenir un formidable outil de coopération intergénérationnelle ?
E.G. : Les deux scénarios sont possibles. Tout dépend de la manière dont l’entreprise organise son usage. L’IA peut accentuer le fossé si l’on installe une caricature : les jeunes seraient naturellement compétents et les seniors dépassés. Ce serait faux et très contre-productif. Mais elle peut devenir un extraordinaire terrain de coopération. En 2026, 74 % des Gen Z et millennials interrogés par Deloitte déclarent déjà utiliser l’IA dans leur travail quotidien, contre 57 % des Gen Z un an plus tôt. Ils disent aussi, pour beaucoup, apprendre à l’utiliser plus vite que leur organisation ne s’adapte.
Imaginons alors un binôme. Le plus jeune peut avoir davantage de réflexes pour tester l’outil, explorer rapidement plusieurs solutions ou apprendre de nouveaux usages. Le collaborateur expérimenté possède davantage de contexte métier, d’expérience et parfois de capacité à repérer une réponse techniquement séduisante mais complètement irréaliste.
Autrement dit : l’un peut savoir interroger la machine, l’autre savoir quand il ne faut surtout pas lui faire confiance. Et demain, la compétence la plus précieuse ne sera probablement ni l’expérience seule, ni la maîtrise technique seule : ce sera leur combinaison. Microsoft insiste d’ailleurs en 2026 sur ce déplacement : à mesure que les agents prennent en charge davantage d’exécution, la valeur humaine se déplace vers la capacité à orienter le travail, décider et assumer le résultat.
Il y a cependant un risque que je trouve majeur : supprimer avec l’IA toutes les tâches d’entrée de carrière sous prétexte qu’elles peuvent être automatisées. Certaines tâches juniors étaient répétitives, certes, mais elles permettaient aussi d’apprendre le métier. Si l’IA fait le travail du débutant, il faudra inventer une nouvelle façon de fabriquer l’expérience. C’est probablement l’un des grands enjeux managériaux des prochaines années.
Si vous deviez donner trois règles à un dirigeant pour construire une entreprise réellement intergénérationnelle, quelles seraient-elles ?
E.G. : Première règle : ne managez jamais une génération, managez des personnes. La connaissance des générations permet de comprendre des tendances, pas de mettre les individus dans des cases. Je peux connaître les caractéristiques de la génération Z et avoir devant moi un jeune qui ne leur ressemble absolument pas.
Deuxième règle : créez un cadre commun, mais acceptez plusieurs façons d’y contribuer. Une entreprise intergénérationnelle ne consiste pas à donner à chaque génération ses propres règles. Ce serait ingérable et même profondément injuste. Il faut des exigences communes, des objectifs clairs et des règles partagées, tout en laissant de la souplesse sur la manière de travailler, d’apprendre ou de collaborer.
Enfin, troisième règle : organisez la réciprocité. Ne demandez pas simplement aux seniors de transmettre avant de partir. Donnez-leur aussi la possibilité d’apprendre. Ne considérez pas les jeunes uniquement comme ceux qu’il faut former. Donnez-leur également quelque chose à transmettre.
L’arrivée massive de l’IA rend cette dernière règle encore plus essentielle. Pour moi, une entreprise véritablement intergénérationnelle n’est pas une entreprise dans laquelle quatre générations cohabitent pacifiquement. C’est une entreprise dans laquelle elles ont besoin les unes des autres. Et c’est probablement là que se trouve le vrai sujet : non pas réussir à faire travailler ensemble des personnes différentes malgré leurs différences, mais réussir à créer de la valeur grâce à ces différences.