Encore minoritaires dans les entreprises, parfois mal compris, les slow workers, de plus en plus nombreux dans les entreprises, se réclament d’une autre culture du travail. Une culture dans laquelle le travail ne prend plus toute la place et où il est permis, pour ne pas dire encouragé, de travailler moins mais mieux. Et si le slow working était la clé pour manager avec efficacité sans s’épuiser ?

Ce que vivent les nouveaux managers dans leur première expérience d’encadrement

Matthieu, 45 ans, est directeur administratif et financier de la filiale française d’un groupe international. Aussi loin qu’il s’en souvienne, il s’est toujours senti pressurisé par le temps, y compris pendant ses études. Il a toujours pensé, fataliste, que son manque chronique de temps était la juste conséquence d’une vie professionnelle bien remplie. Que cela faisait partie du « package », et qu’il devait aussi accepter, en acceptant d’endosser les responsabilités des différents postes qu’il a occupés, la pression temporelle qui va avec. Il n’a jamais imaginé remettre en question le rythme effréné qu’il s’imposait, puisque tout son entourage, professionnel et personnel, vivait à peu de choses près sur le même tempo. Très actif et dynamique, sportif à ses heures, Matthieu a aussi une vie personnelle et familiale bien remplie, avec certes des temps de ressourcement, en famille, avec les amis, mais in fine peu de temps de récupération. Jusqu’ici tout allait bien, et il avait ce sentiment de maîtrise dont il était plutôt fier. Jusqu’au jour où son corps a dit stop.

Florence, 42 ans, a depuis quelques mois changé de poste au sein de son entreprise, pour laquelle elle travaille depuis bientôt 9 ans. Elle a pour la première fois été promue à un poste de manager, et elle n’en est pas peu fière ! Elle encadre désormais une équipe de 6 personnes, qu’elle connait bien car il s’agit de ses anciens collègues. Florence a toujours été reconnue pour son organisation et la qualité de son travail. Impliquée, engagée dans tout ce qu’elle fait, elle partage les valeurs de l’entreprise et se sent extrêmement reconnaissante de la confiance qu’on lui a accordée en lui confiant ces nouvelles responsabilités. Elle compte bien être à la hauteur de cette confiance et a l’intention de tout mettre en œuvre pour remplir sa mission.

Les premières semaines n’ont pourtant pas été faciles. Florence commence à se rendre compte que l’organisation et la gestion du temps qu’elle avait mise en place avant sa promotion ne lui suffisent plus. Le constat est sans appel : elle a de plus en plus de mal à faire face à toutes les sollicitations dont elle fait l’objet. Elle n’a plus une seule minute à elle ! Entre les mails, trois fois plus nombreux, les sollicitations anarchiques de son équipe, celles de son N+1, de son N+2, les réunions qui s’enchaînent à un rythme déraisonnable, elle a l’impression de ne plus avoir la moindre plage horaire pour avancer sur les dossiers qui relèvent pourtant de ses nouvelles responsabilités. Les conflits de priorités sont quotidiens. L’équation lui semble impossible à résoudre.

Du neo manager, on n’attend pas qu’il travaille trois plus mais trois fois mieux

Ce que vit Florence est symptomatique de ce que vivent les nouveaux managers dans leur première expérience d’encadrement, a fortiori lorsque ces nouveaux managers sont des femmes ! Une première année de montée en compétences qui, si elle n’est pas bien gérée, peut conduire plus rapidement que prévu à un surinvestissement de la sphère professionnelle, voire à un épuisement.

Reconnaissante, la personne promue est prête à tout ou presque pour montrer qu’elle est à la hauteur de la confiance qu’on lui a accordée. Quitte à accepter sans discrimination tout ce qui se présente à elle, par tous les canaux possibles : « je dois pouvoir gérer, puisque je suis manager désormais ! ».

Or on est ici dans une erreur d’appréciation très fréquente : on n’attend pas du néo-manager, ni même du manager tout court, qu’il fasse feu de tout bois et qu’il travaille 16 heures par jour, quitte à sacrifier temps de sommeil et jours de repos. On attend de lui qu’il sache discerner, dans le flot ininterrompu des tâches à faire, ce qui est prioritaire de ce qu’il ne l’est pas. On n’attend pas de lui qu’il travaille trois fois plus que les autres, on attend de lui qu’il travaille trois fois mieux, avec la hauteur de vue qui devrait être la sienne désormais, par rapport aux équipes opérationnelles.

Manager est un travail à part entière, qui s’apprend, qui ne s’improvise pas et qui nécessite de s’organiser et de gérer son temps différemment, de travailler avec intelligence plutôt qu’avec excès, en plaçant la stratégie et la réflexion au cœur de son écosystème. Un bon manager sait s’extraire de l’agitation ambiante pour prendre de la distance avec les diktats de l’urgence et cibler son action sur les vraies priorités.