La crise de la COVID a mis un coup de projecteur sur la question du sens au travail. Si les questions sous-jacentes à cet enjeu ne sont pas nouvelles, la pandémie a révélé, si ce n’est créé, cette recherche de sens de plus en plus marquée. Les chiffres parlent d’eux-mêmes : augmentation de plus de 19 % des démissions en France entre 2019 et 2021, 47 millions de personnes quittent leur poste aux USA en 2021, et des centaines de jeunes diplômés prennent la parole pour affirmer leur besoin de travailler au sein d’organisations, ayant un impact sociétal.

La prise de conscience collective d’un besoin
de « travailler autrement »

Chaque employeur a vu émerger la nécessité de développer, voire renforcer son attention sur les dimensions de bien-être et de satisfaction au travail pour ses collaborateurs. Parce qu’elle nous a tous impactés, cette période de mise en retrait individuelle à l’échelle globale a offert l’opportunité et le temps nécessaire au renforcement d’une prise de conscience collective d’un besoin de « travailler autrement ».  C’est lorsqu’il y a rupture que les transformations sont possibles, et nous y sommes.

Face à cette situation inédite, de nombreux facteurs de risques se sont accentués, les attentes et les besoins ont été exprimés différemment parfois plus brutalement qu’auparavant, et beaucoup se sont alors interrogés sur leur place dans l’entreprise, leur légitimité dans leur rôle social, leur périmètre d’action dans leur travail mais surtout leur(s) envie(s) et aspirations personnelles. Ces dernières ont pris la forme de multiples questions : à quoi je veux consacrer mon temps ? Quelle est ma priorité ? Est-ce que je suis fier de ce que je fais ? …

La période COVID a démontré aux organisations que pour répondre à de tels enjeux nous ne pouvions nous contenter d’investir dans des dimensions périphériques professionnelles, pour favoriser le bien-être au travail. La vision souvent restreinte de la notion d’équilibre vie privée/vie professionnelle et de la QVCT (Qualité de vie et des conditions de Travail), a pu entraîner la mise en place d’actions réduite à l’installation de babyfoot et autres corbeilles de fruits. Ceci ne répondait déjà pas aux besoins, ni aux objectifs visés par une démarche volontaire d’assurer le bien-être et la satisfaction des collaborateurs avant la crise. Leurs attentes n’étaient pas celles-ci et elles le sont encore moins aujourd’hui.

Le bien-être et la satisfaction au travail, c’est le travail lui-même

Cette crise nous a simplement permis de nous confronter à une réalité souvent mal comprise : le bien-être et la satisfaction au travail, ce n’est pas ce qu’il y a autour, c’est le travail lui-même. Les salariés ont fondamentalement besoin de savoir à quoi ils servent, à quoi ils participent et doivent pouvoir mener leur activité dans des conditions de travail qui participent à la construction de ce sens.
La pandémie a renforcé le besoin de travailler dans une relation de confiance, garantissant l’autonomie, la prise d’initiatives, la reconnaissance et le développement de ses compétences. Elle a obligé chacun à sortir de sa zone de confort, d’accepter la part d’incertitudes et de s’inscrire dans une logique de fonctionnement « je teste et j’apprends ». Elle a exigé que chaque organisation réinterroge ses pratiques managériales, ses modes de fonctionnements, son dialogue social, ainsi que sa raison d’être pour fonctionner dans un mode coopératif, nécessaire à la performance de chaque entreprise.

Concilier recherche de performance économique et recherche de performance sociétale

Aujourd’hui, nous commençons à parler d’intégration pro-perso, une notion qui dépasse très largement la recherche simple de l’équilibre entre les deux sphères de vie. Cette évolution des attentes pousse là encore à challenger nos modèles. Si l’on ne fait pas l’effort de réinterroger nos organisations, la question de l’engagement et l’attrition des collaborateurs sous la forme de coûts directs et indirects liés à la gestion des ressources humaines, impactera directement la performance de l’entreprise.

Plus que jamais dans l’histoire économique moderne, la capacité à concilier recherche de performance économique – indispensable pour exister – et recherche de performance sociétale – fondamentale pour perdurer – sera un facteur de réussite durable.

La capacité du management, à savoir œuvrer dans la recherche de ce fragile équilibre, est l’une des clés majeures des succès de demain. Cependant, le management ne pourra être le seul porteur et responsable de cette transformation. Je suis convaincue que l’implication de l’ensemble des acteurs est une nécessité pour la QVCT. Sujet fédérateur, pour lequel l’ensemble des parties prenantes, individuellement comme collectivement, en sortira gagnant !