Soyons clairs, collecter des paiements coûte bien plus cher qu’il n’y paraît. La plupart des entreprises ont en effet tendance à se concentrer seulement sur les coûts de la transaction, alors que ceux-ci ne constituent que la partie émergée de l’iceberg. Au-delà des frais de transaction et de fournisseur, vouloir réduire ses coûts de paiement pour maximiser son retour sur investissement quand on est une entreprise nécessite ainsi de prendre en compte ce que l’on appelle « le coût total de possession de ses paiements » (TCO). Une vision globale de la fonction de paiement, qui pourrait permettre aux décideurs d’en faire un allié de leur croissance plutôt qu’un simple centre de coûts.

 Une vision 360 de ce que coûte un paiement

Maîtriser le coût total du processus des paiements est essentiel pour maintenir l’efficacité de ses opérations de paiement et la rentabilité de son entreprise. Or, au-delà des frais de transaction et des frais de fournisseur, se trouve toute une série de coûts indirects… et pourtant bien réels. Les coûts liés aux différents systèmes de paiement ; les coûts de recrutement et de formation, les heures de travail, comme pour la gestion et le rapprochement manuels des paiements ; les coûts d’intégration pour la mise en oeuvre de chaque nouveau système ; les coûts de sécurisation des données ; le churn lorsqu’un échec de paiement décourage un client et entraîne une perte de revenus ; les frais liés à la gestion de la fraude au paiement ou encore tous les frais liés à une mise en conformité face à une réglementation en évolution constante. Appréhender l’ensemble des types de coûts s’avère donc essentiel. Ceux-ci peuvent être répertoriés en deux classes : les coûts liés à la gestion des paiements et ceux liés aux inefficacités de paiements.

Le coût de la gestion des paiements

Gérer une solution de paiement est tout d’abord coûteux en termes de développement, d’administration, de frais de système, de sécurité des données, de gestion des risques et de conformité. Dans les coûts liés à la gestion des paiements, on insistera sur une spécificité propre aux entreprises françaises : quels que soient les modes de paiement acceptés, les processus de traitement en interne sont bien souvent manuels. Même les paiements par prélèvement SEPA impliquent souvent de soumettre manuellement des demandes de paiement à une banque via CSV, puis de traiter manuellement les réponses. Or le coût de ces ressources tend à augmenter parallèlement à la croissance de l’entreprise. Une étude de Forrester menée auprès de 700 décideurs dans des entreprises B2B et B2C en France, en Allemagne, au Royaume-Uni, aux États-Unis et en Australie a révélé que la plupart des entreprises disposent d’importantes équipes pour gérer les paiements : 86 % des entreprises interrogées comptent plus de 20 salariés à temps plein pour gérer les paiements récurrents.

Le coût des inefficacités de paiement

Dans cette grande partie, il s’agit de considérer les délais de transaction, les échecs de paiement, les retards, la fraude et le churn clients qui augmentent le coût total de possession, rognent sur les bénéfices et entravent la croissance de l’entreprise. Ici on insistera sur le besoin de minimiser les retards de collecte et de réduire les délais de paiement, deux « must have » pour sauvegarder la trésorerie de l’entreprise et ce quelle que soit sa taille. Dans le cas d’une grande entreprise, c’est sa capacité à investir, à se développer et à attirer des financements qui est directement impactée. Quant aux startups et aux petites entreprises, c’est leur survie même qui est en jeu. Perdre des clients fidèles est aussi une erreur qui coûte cher. Les entreprises dont l’activité repose sur un système d’abonnement en savent quelque chose : augmenter leur base de clients fidèles est un facteur-clé de succès. Elles doivent donc à la fois éviter de perdre des clients et réduire leurs coûts administratifs  pour éviter de grever leur trésorerie. Elles doivent donc chercher à minimiser le churn et les échecs de paiement. Or, contrairement à ce que l’on peut penser, une grande partie des désabonnements n’est pas due à des clients mécontents qui décideraient, de façon réfléchie, de se désabonner. Ils sont souvent involontaires et dus à une insuffisance de fonds ou à l’expiration d’une carte qui fait échouer le paiement.

Le chèque et l’international, facteurs aggravants

En tant que consommateur, que l’on vende un article sur eBay ou que l’on paye un dîner dans son restaurant préféré, la transaction est si fluide et rapide que l’on n’y prête que peu d’attention. Lorsqu’il s’agit de recevoir des paiements en tant qu’entreprise, les choses sont tout à coup différentes. Et ce pour de nombreuses raisons, à commencer par la prédominance de certains modes de paiement dans les transactions inter-entreprises. Ainsi, en France, les chèques continuent d’être populaires alors qu’ils sont aussi le mode de paiement le plus lent, avec un délai moyen de 22 jours* : les chiffres de la Banque de France montrent que l’Hexagone représentait 85 % de tous les chèques émis dans l’UE en 2020**. Fait encourageant : l’utilisation des chèques est en recul en France, tandis que les paiements sans espèces sont globalement en hausse. En 2020, la valeur totale des paiements sans espèces à l’échelle nationale a augmenté de 25%, pour atteindre 35 786 milliards d’euros**.

Se développer à l’international peut aussi compliquer la collecte des paiements, rendant le process plus long et plus coûteux. Si l’espace unique de paiement en euros (SEPA) de l’Union européenne a permis d’harmoniser et de faciliter les paiements transfrontaliers au sein de l’Europe, cette harmonisation ne fonctionne à date que pour les paiements bancaires directs et les virements, pas pour les cartes. Ainsi, les entreprises souhaitant accepter des paiements en provenance d’autres pays, doivent s’équiper du système de paiement bancaire direct correspondant pour les traiter : Bacs au Royaume-Uni ou PAD au Canada. Avec une multiplication des coûts à chaque nouvelle adoption d’un nouveau système de paiement. En plus de coûter cher, travailler avec différents systèmes de paiement à travers le monde prend aussi du temps : il faut compter 4 à 8 semaines au minimum pour intégrer chaque nouveau système de paiement dans chaque nouveau pays. Or le temps, c’est de l’argent. Enfin, en dehors de la zone euro, la variation des taux de change et l’augmentation des frais d’interchange sur les cartes peuvent entraîner des coûts encore plus élevés, tant pour l’entreprise que pour ses clients. Côté entreprise, il y a les frais d’interchange, soit les frais de transaction réglés en tant que commerçant lorsqu’un client paie par carte. Côté client, notons aussi que les frais de transaction à l’étranger créent une expérience à la fois peu qualitative et coûteuse. Le surcoût existe aussi lorsque ce sont les virements bancaires manuels qui sont utilisés, car ils comportent un risque accru de frais de change élevés, de retards de paiement et d’échecs de paiement.

On le voit, adopter une stratégie de paiement efficace passe par une plus grande acculturation à ce qui fait l’écosystème du paiement, à la structure de ses coûts, mais aussi à ce que sont les différentes solutions de paiement et d’encaissement, toujours variables en fonction des besoins. Elle passe par une visibilité optimale sur les recouvrements, les échecs, les représentations et la réussite des paiements. C’est à ces conditions, expertise et vision 360, que l’entreprise peut avoir des flux de trésorerie stables, nécessaires pour alimenter une croissance pérenne. Pour mémoire, 82 % des décideurs français estiment que le coût de fonctionnement de leur entreprise est plus élevé aujourd’hui qu’il y a un an*** : cela démontre bien toute la place d’une stratégie de paiement efficace au coeur du développement des organisations.

*Combien de temps faut-il pour être payé ? L’indice mondial des délais de paiement 2021, page 17.https://gocardless.com/guides/posts/payment-timings-index-2021/
**Répartition 2020 de l’utilisation des moyens de paiement autres que les espèces : bilan 2021 (données 2020), publié par la Banque de France.https://www.banque-france.fr/sites/default/files/media/2021/11/25/cmps2020_en_web.pdf
***Etude GoCardless via Attest portant sur 500 dirigeants et/ou décideurs français ayant une influence sur la stratégie de paiement de leur entreprise. L’enquête a été réalisée en ligne en septembre 2022. Elle a été menée selon le même échantillon aux Etats-Unis, en Allemagne ainsi qu’au Royaume-Uni.




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Après plusieurs expériences aux États-Unis, elle devient directrice de clientèle chez Yahoo! à Paris pendant 2 ans puis rejoint l'aventure Criteo comme international sales manager en 2010, puis comme director of product rollout and global advertiser strategy. Elle y assure le développement l'offre à l'échelle internationale en ouvrant plusieurs marchés (Chine, Japon, Singapour, Australie, Brésil). Par la suite, elle rejoint Teemo comme VP sales et devient rapidement managing director pour gérer toutes les relations commerciales (éditeurs, annonceurs, agences). En juin 2019, elle rejoint comme CEO GoBeep (ex Bubbles), adtech pour le retail et la grande distribution à l'origine du concept du "drive-to-purchase". Depuis août 2021 elle est Directrice Générale Europe du Sud pour GoCardless, leader mondial de la fintech dans les paiements de compte à compte. GoCardless simplifient l’encaissement des paiements pour ¨+ de 75 000 entreprises, traitant + de 30 milliards de $ dans + de 30 pays.