Des recherches antérieures ont affirmé que les personnes issues de classes sociales inférieures peuvent être moins susceptibles de s’exprimer ou de prendre des initiatives sur le lieu de travail. Néanmoins, des données récentes provenant de trois sources différentes (une enquête menée par une prestigieuse entreprise technologique, un ensemble de données d’archives examinant les classes sociales au fil des décennies et une expérience) montrent que ce n’est pas le cas.
En effet, il ressort que les personnes en ascension sociale s’expriment tout autant que leurs collègues issus d’une classe sociale supérieure. Cela coïncide avec ce que nous savons de la théorie de l’efficacité personnelle : si vous pouvez vous appuyer sur des réussites passées, cela renforce votre confiance en l’avenir et vous donne d’autant plus le sentiment que votre voix compte.
Cependant, une étude récente que j’ai menée avec mon collègue Spencer Harrison de l’INSEAD, a révélé que les personnes issues d’une classe sociale inférieure éprouvent encore des difficultés à se faire entendre au sein des organisations. Bien que ces personnes soient tout aussi à même de s’exprimer, elles sont moins susceptibles d’être invitées à apporter leur contribution en premier lieu.
Occasion manquée
Ce qui semble limiter la prise de parole des personnes en ascension sociale n’est pas tant leur niveau de confiance, mais plutôt le manque d’occasions de s’exprimer qu’offrent les directeurs. Et cela représente une occasion manquée importante. Les personnes qui ont gravi les échelons ont souvent une contribution particulièrement précieuse à apporter. Les « social class transitioners » (les personnes faisant partie de différentes classes sociales au cours de leur vie) possèdent des connaissances et des compétences culturelles uniques qui peuvent les rendre très influentes en tant que ponts entre les différentes cultures et intermédiaires entre les différents réseaux.
Mes recherches antérieures ont montré que le fait de grandir dans l’opulence donne aux personnes le sentiment exceptionnellement élevé que tout leur est dû par rapport aux personnes issues de milieux modestes. En effet, le fait d’être issu d’un milieu privilégié est en corrélation directe avec le narcissisme, qui a un impact évident sur les comportements de leadership ultérieurs. D’autres recherches suggèrent que les personnes issues de milieux sociaux plus modestes peuvent avoir des qualités particulières qui les aident à devenir de bons dirigeants. Elles font preuve d’une plus grande générosité et d’une plus grande empathie envers les inconnus et sont plus susceptibles de prendre des décisions plus éthiques. Et absolument rien ne semble prouver que les personnes issues de classes sociales inférieures soient moins performantes que les personnes issues de groupes sociaux supérieurs.
Alors, si les personnes issues de classes sociales inférieures possèdent ces qualités recherchées et ne semblent pas avoir des performances différentes des personnes issues d’une classe sociale supérieure, pourquoi les dirigeants ont-ils tendance à négliger les personnes issues de classes dont les revenus sont plus faibles ?
Mon étude la plus récente répond à cette question. Elle a révélé que les dirigeants ont tendance à assimiler l’ascendance sociale à une meilleure adéquation culturelle et à une compétence plus importante et qu’ils ont également tendance à rechercher, même inconsciemment, des signes d’appartenance à une classe.
Au-delà des suspects habituels
Les données montrent que la mobilité sociale est de plus en plus rare aux États-Unis. Bien qu’elles aient des points de vue uniques et utiles, les personnes issues de groupes sociaux pauvres ou inférieurs sont moins payées que leurs pairs aisés pour le même travail. Leur longévité et leurs perspectives de santé sont moins bonnes, et elles sont plus susceptibles de se sentir fatiguées et isolées au travail.
Ce n’est bon ni pour les activités ni pour la société, et c’est également préjudiciable aux entreprises. Pour résoudre des problèmes sérieux, nous avons besoin de la contribution de personnes issues de groupes sociaux différents, ayant des expériences de vie et des idées différentes en matière de résolution de problèmes. Il est donc essentiel que les dirigeants fassent en sorte que chaque membre de l’équipe ait le droit de donner son avis.
Cherchez activement à obtenir l’avis de ceux pour qui vous érigez peut-être inconsciemment des barrières. S’exprimer nécessite du courage et une volonté de déranger, d’avoir tort ou d’être rejeté. Les dirigeants peuvent faire tomber ces barrières en demandant : « Dites-moi ce que vous en pensez » ou « J’aimerais votre avis ». Veillez à rechercher des idées auprès des personnes que vous ne consultez pas habituellement. Allez au-delà des suspects habituels.
