Les entreprises sont aujourd’hui en « transition permanente ». De nouveaux projets et de nouveaux enjeux surviennent de plus en plus vite et souvent, sur un terrain plus ou moins préparé, et les entreprises sont plus que jamais confrontées à un environnement très volatile, incertain, complexe et ambigu. Pour faire face à ces enjeux, leurs compétences et ressources internes ne suffisent plus, tant en nombre qu’en compétence. Ce qui est particulièrement vrai dans les PME et ETI.

Pour faire face à ces besoins permanents et inopinés, le management de transition est une solution de plus en plus adoptée par les organisations. Le recours en mode mission à des cadres supérieurs très expérimentés sur un sujet spécifique est devenu un levier d’agilité inestimable de performance. C’est pourquoi le management de transition se développe aujourd’hui à un rythme effréné, avec une croissance de 25% par an.

Les managers de transition, des dirigeants disponibles et expérimentés sur des sujets extrêmement complexes

Le premier atout de ces managers vient de leurs expériences répétées sur leur(s) domaine(s) d’expertise(s). Les managers de transition, cadres dirigeants de haut niveau, souvent DG, DAF, DRH, DSI, Directeurs des opérations…, sont sélectionnés pour leur maîtrise de sujets spécifiques et complexes, répondant à une problématique clé du client.

Elle peut être technique, sur un type d’opération (intégration post acquisition, fermeture d’une usine à l’étranger, réorganisation, restructuration) ou contextuelle, sur un type de situation (changement d’actionnaire, forte croissance, crise…). À chaque fois, des sujets à fort enjeu pour l’entreprise et qui doivent être traités efficacement et rapidement.

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Leur second atout est leur disponibilité immédiate. Les cabinets de management de transition, qui proposent en effet aux entreprises des cadres expérimentés immédiatement disponibles pour mener des projets complexes sur une période de temps déterminée, généralement courte, ont ainsi le vent en poupe.

Quand les entreprises décident d’avancer, elles veulent souvent le faire sans délai. Le management de transition propose dans ce cadre une mise en relation avec des profils qualifiés dans des délais très courts, de l’ordre d’une semaine seulement dans la majorité des cas.

Cadres en mode mission : une vocation ?

Si les managers de transition « de métier » ont choisi le mode mission comme un mode de vie, la grande majorité de ces dirigeants en mode mission sont juste entre deux postes, disponibles et appétents pour monter en puissance rapidement sur des projets qu’ils connaissent parfaitement. Nous les appelons des « primo-accédants ». Leur seul besoin est un accompagnement renforcé sur les étapes spécifiques et les figures imposées liées au « mode mission ».

Proposer des primo-accédants en mode mission est aussi la garantie d’avoir des dirigeants affutés, aux aguets, venant d’entreprises souvent très “processées” et au meilleur niveau.

C’est d’ailleurs une occasion pour ces dirigeants entre deux postes, de montrer leurs compétences et, dans 25% des cas, de transformer leur collaboration en un CDI au sein de l’entreprise, qui a pu apprécier leurs talents et leur personnalité tout au long de la mission. Ainsi, le management de transition est, pour ces dirigeants, une réelle singularité, de plus en plus reconnue et recherchée sur un CV.

Le dirigeant généraliste est mort, vive les spécialistes ! 

Être un spécialiste ouvre plus de portes qu’il n’en ferme. Par crainte de rater des opportunités, les candidats se présentent souvent comme généralistes. Une erreur basique. Les entreprises veulent aujourd’hui plus des lames tranchantes, que des couteaux suisses. Place aux aspérités, à la valorisation d’expertises distinctives.

Ces expertises tiennent aux contextes ou aux sujets que l’on a traités plusieurs fois, que l’on connait par cœur, sur lesquels on a les bons réflexes. Elles sont aussi liées aux sujets sur lesquels on a déjà fait des erreurs (que l’on ne refera donc plus), et ceux sur lesquels on a acquis une vraie épaisseur. C’est ce qui rassure les entreprises et fait la différence.  Il est ainsi primordial de valoriser ce que l’on sait bien faire, un talent particulier :  cela peut être un talent de management, un talent technique, un talent de situation. Et c’est l’angle par lequel il faut valoriser son parcours.

Ainsi, et plus spécifiquement dans le management de transition, rechercher un DAF, un DRH, un DSI, un DG… ne veut rien dire. Les entreprises qui font appel à des managers de transition souhaitent avant tout une ressource pour les aider à traiter un problème / une situation ou pour agir dans un contexte particulier. Ce qui est important dans le profil de la personne sélectionnée, ce n’est donc pas tant le déroulé de son parcours que ce qu’elle a développé de spécifique dans son métier. Par exemple, un Directeur Administratif et Financier qui aura piloté des zones géographiques n’est pas le même qu’un DAF avec une très forte connotation trésorerie ou comptabilité, ou qu’un DAF ayant une expérience des situations de retournement voire qu’un DAF spécialiste des opérations… Et d’ailleurs, les entreprises ne recherchent plus un DAF, elles recherchent un DAF « pour répondre à un problème » précis.

La puissance d’un CV n’est donc pas liée à la beauté du parcours, souvent ré-habillé comme un long fleuve tranquille et sur lequel personne n’est dupe. C’est par la solidité de ses expériences répétées et la mise en évidence de ses sujets d’expertise qu’un candidat sort du lot.

Et c’est justement le métier des cabinets de management de transition de faire émerger, répertorier et sélectionner ces expertises fortes et appréciées pour les mettre à disposition des entreprises pour traiter leurs problématiques et les aider à se transformer et réussir leurs transformations. Rapidement et efficacement.

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Florent Chapus
Florent Chapus, Directeur associé, EIM, diplômé d’HEC, a passé les 12 dernières années comme cadre supérieur dans de grandes sociétés de services BtoB (fret SNCF, Manpower, CBS, Lowendalmasaï) en charge de transformer leur approche marketing BtoB et développement commercial. Auparavant, 4 ans au Boston Consulting Group et 8 ans dans l'industrie automobile chez Renault, en France, au Royaume-Uni et en Europe centrale. Avant de rejoindre EIM, Florent était vice-président et actionnaire clé de Lowendalmasaï, une société de conseil en perfomance des coûts mondiaux qui a récemment été vendue à Alma consulting pour former Ayming.