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Startups et grands groupes : vers un mariage possible

Le mariage entre un grand groupe et une startups présente de nombreux avantages aux deux parties à condition d’éviter certaines erreurs et conflits entre deux structures et cultures a priori éloignées. Sébastien Bourguignon met en évidence le chemin de réussite parsemé d’embûches que cela implique pour le grand groupe et la jeune pousse, et décryptent les pistes à explorer pour combler le fossé qui les séparent.

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De l’importance
de la disponibilité des équipes

Les startups ont peu de moyens, et ce qui peut les pénaliser le plus c’est d’attendre ! Comme le dit l’adage, le temps c’est de l’argent, une semaine de perdue pour un grand groupe est invisible et indolore, à l’échelle d’une startup cela peut lui coûter la vie. Ainsi, sur ce type de projet, les opérationnels de la grande entreprise doivent être dédiés au projet, n’avoir que cela à penser et disposer d’un accès rapide à la direction générale pour faciliter les arbitrages et processus de décisions. De la même manière, les acheteurs doivent adapter leur rythme et leurs processus à celui de la startup, un paiement à 30, 45 ou 60 jours peut être fatal pour la jeune pousse. Il est donc important de permettre un modèle de contractualisation allégé, ce qui n’empêche pas de sécuriser le projet, et de mettre en place une mécanique de paiement des échéances tout aussi simplifiée. Là encore, l’organigramme du projet devra être le plus plat possible pour faciliter le déblocage de situations parfois ubuesques que peuvent créer les entreprises, et les personnes clés doivent être joignables et disponibles rapidement, les circuits de décisions doivent être le plus courts possible.

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De la transparence dans les échanges
et le mode de fonctionnement

Ensuite, un facteur clé de succès, pour augmenter la confiance et permettre une prise de décision rapide et efficace dans tout le processus de développement du projet, sera d’accepter un niveau de transparence maximum dans le échanges et le mode de fonctionnement, aussi bien au niveau opérationnel que stratégique. Les phases de réussite comme les échecs ou les grands moments de difficultés devront être partagés sans craintes, l’enjeu est de permettre un niveau de collaboration réactif et bienveillant. Ces projets sont porteurs de grandes complexités, de beaucoup d’incertitudes, les problèmes sont donc légions, l’objectif dans ces situations n’est donc pas de chercher à pointer le responsable d’une erreur ou d’un problème mais bien de chercher une solution pour contourner ou corriger la situation. 


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La formation et l’accompagnement
des équipes opérationnelles

Travailler avec une startup implique donc de travailler autrement, de mettre en place un modèle opérationnel à base d’agilité et de pratiques accélératrices à tous les échelons de la collaboration. Pour cela, il devient donc important de former les équipes à ces nouvelles pratiques et de les faire accompagner dans la réalisation du projet, quitte à investir dans la formation et l’accompagnement de la startup qui elle aussi aura sûrement des lacunes dans ses modes de fonctionnement. L’idée est bien de permettre une réussite maximum du projet. Ces pratiques accélératrices ne s’improvisent pas, l’ensemble de l’équipe doit être alignée rapidement au démarrage sur ce modèle opérationnel pour ne pas perdre de temps et surtout former tout aussi rapidement un référentiel commun de fonctionnement. Rien de tel que de passer par une phase de formation au départ et un coaching tout au long du projet pour fluidifier les échanges et la collaboration. 

Un juste équilibre dans la répartition
de la valeur créée

Lors de la création du nouveau produit ou service, la startup comme le grand groupe vont forcément vouloir tirer chacun le plus de valeur possible du résultat du projet. Il faut donc être le plus clair possible au démarrage sur la manière dont la valeur sera répartie entre les deux parties, et pour cela il faudra que la grande entreprise joue un jeu gagnant-gagnant. Cela peut sembler évident, mais s’il existe un déséquilibre de taille dès le début de la collaboration dans la manière dont la valeur sera redistribuée si le projet est une réussite, le niveau d’engagement et de motivation de la startup tout comme la collaboration avec les opérationnels en pâtiront forcément.

Du respect et de l’écoute avant tout

Le dernier point qui augmentera de manière significative les chances de réussite sera de faire en sorte de garantir un niveau de discussion dans lequel l’écoute et le respect entre les parties seront au cœur des préoccupations de l’ensemble des acteurs du projet. L’approche de la startup est forcément en rupture avec celle du grand groupe et le risque est élevé que les équipes campent sur des positions génératrices de blocage. La startup, aussi petite soit-elle, apporte un savoir et une expertise que le grand groupe n’a clairement pas, de la même manière la startup ne dispose pas des savoir-faire et des expertises du grand groupe, chacun a la possibilité de faire valoir ses spécificités dans le projet mais en faisant toujours en sorte de respecter les points de vue opposés et de maintenir un dialogue ouvert et respectueux.

En conclusion, vous l’aurez compris, la collaboration entre startups et grands groupes n’est pas un long fleuve tranquille, les écueils sont nombreux et les risques d’échec le sont tout autant. Mettre en place les bases d’une collaboration optimale dès le début du projet sont donc une nécessité pour maximiser les chances de réussite. Transparence, respect et écoute, formation et accompagnement, disponibilité des équipes ou sponsoring de la direction générale sont donc les règles à respecter pour voir aboutir avec succès le nouveau produit ou service que les deux entités auront décidé de développer dans le cadre de leur partenariat.
Sébastien Bourguignon, est l’auteur de « Portraits de startupers – édition 2017 » aux éditions Maxima.

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