L’avenir du travail exige un leadership agile. Il doit cultiver une main-d’œuvre capable de s’adapter aux nouvelles technologies et à l’évolution des risques.
Mener avec succès une entreprise vers l’avenir ne se résume plus à des plans stratégiques à 30 ans, ni même à des feuilles de route à 5 ou 10 ans. Il s’agit de personnes, au sein d’une organisation, adoptant un état d’esprit stratégique et travaillant dans des équipes flexibles qui permettent aux entreprises de répondre à l’évolution technologique. Et aux risques externes tels que les conflits géopolitiques, les pandémies et la crise climatique…
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De plus en plus, cette agilité nécessite de passer d’un leadership basé sur le commandement et le contrôle à un leadership distribué. Cela met l’accent sur le fait de donner aux gens l’autonomie d’innover et d’utiliser des moyens non coercitifs pour les aligner autour d’un objectif commun. Le leadership deviendra comme des pratiques collaboratives et autonomes gérées par un réseau de leaders formels et informels à travers une organisation.
Les hauts dirigeants renversent la hiérarchie ! Leur travail n’est pas d’être les personnes les plus intelligentes dans la salle qui ont toutes les réponses. Mais plutôt de concevoir le plateau de jeu où autant de personnes que possible ont la permission de contribuer au mieux de leur expertise, de leurs connaissances, leurs compétences et leurs idées. Les différentes approches des entreprises par chaque leader reviennent à déployer des initiatives de développement durable.
Rencontre d’entrepreneurs
De nombreux chercheurs européens ont rencontré des centaines de dirigeants dans chaque pays. Ils ont évalué les succès et les défis d’entreprise et de leurs dirigeants en fonction de quatre capacités clés :
1 – les relations : voir l’environnement à travers les perspectives des autres, développer des relations de soutien et rassembler les gens.
2 – Donner un sens (ou Sensemaking) : créer et mettre à jour des cartographies d’un environnement complexe afin d’y agir plus efficacement.
3 – La vision : relier l’image d’un leader de l’avenir à la mission globale de l’organisation.
4 – Inventer : créer de nouvelles structures ou de nouveaux processus pour concrétiser une vision.
Il s’agit de créer une organisation dont la culture est axée sur l’apprentissage, l’innovation et le comportement entrepreneurial. Ce n’est pas « qui est à blâmer pour cet échec ? » mais « qu’avons-nous appris et comment pouvons-nous nous améliorer ? »
Choisir le meilleur modèle
Pour aider les dirigeants à éviter les pièges lors de la transition vers un modèle de leadership distribué, 6 aspects peuvent les aider :
– laissez participer à la conduite du processus de changement ceux qui aux niveaux inférieurs de l’entreprise ont des idées sur de nouveaux objectifs stratégiques examinés et testés
– donnez chacun la possibilité de s’associer à un rôle, engagez un dialogue bidirectionnel avec les candidats potentiels pour déterminer qui a la passion, les connaissances, les réseaux et le temps disponible pour réussir… Quels que soient le rôle ou le niveau d’une personne dans la hiérarchie organisationnelle.
– échangez honnêtement avec les membres potentiels de l’équipe sur leur capacité à mettre en œuvre et sur ce qu’ils peuvent s’engager envers l’équipe.
– offrez des possibilités d’encadrement et d’apprentissage pour que les gens puissent pratiquer la prise de décision, l’activité entrepreneuriale et les compétences d’influence nécessaires pour travailler dans ce mode de fonctionnement. Offrez aux employés des occasions de se rencontrer et de réseauter au sein de l’entreprise.
– considérez que s’éloigner d’un mode de fonctionnement axé sur le commandement et le contrôle ne signifie pas que les hauts dirigeants cessent de jouer un rôle dans le processus de changement. Ce sont les architectes qui facilitent et permettent l’activité entrepreneuriale.
– la réalisation du changement nécessitera une combinaison de styles de commande et de contrôle et de culture et de coordination.
Si le passage au leadership distribué vous semble écrasant, commencez par des étapes progressives. Vous pouvez faire beaucoup simplement en demandant à tous les membres de votre équipe d’interroger un client, de voir où l’IA a le plus d’impact, d’explorer de nouvelles directions dans lesquelles s’orientent vos concurrents. Ou d’examiner ce qu’il est le plus important d’apprendre. Ensuite, tout le monde peut rendre compte et toute l’équipe peut apprendre. Ne mettons pas en place cet énorme modèle que les gens considèrent comme un pas trop loin. Commencer petit est certainement essentiel pour réussir.
Les hauts dirigeants, vous, doivent établir des priorités stratégiques et donner le ton du haut. Cela démontre aux travailleurs que le leadership est d’accord avec une nouvelle façon de travailler. Il est également essentiel pour eux de tenir l’organisation responsable de ses valeurs culturelles afin de favoriser la confiance collective qui alimente un modèle de leadership distribué.
Enfin, de plus en plus d’employés sont habitués à être autonomes et responsabilisés. Les jeunes générations grandissent dans un monde en réseau où elles sont habituées à exprimer leur créativité et leur autonomie. Les organisations agiles leur offrent cette opportunité.
