Une stratégie  simple et compréhensible

Même si cela peut paraître évident, il est nécessaire, vital, crucial de définir la stratégie que le projet doit mettre en œuvre ou à laquelle a minima il doit participer. Notre entreprise régionale s’est adjoint les services de la société mondiale la plus reconnue dans ce domaine.  La stratégie articulée de façon simple autour de 5 domaines : les Enjeux, les Objectifs, les Facteurs Critiques de Succès, les Besoins en Information et les Problèmes, consistai à  fusionner  plusieurs organisations du même secteur d’activité et de différents pays. Tout fut quantifié, valorisé en coût et durée, et communiqué.

Une cible claire et le chemin pour y parvenir

Là encore, cela peut paraître évident, mais il est essentiel de définir la cible ET les jalons. Si « tous les chemins mènent à Rome », certains sont plus courts ou plus efficaces ou moins chers… La meilleure stratégie n’est pas celle qui est écrite mais celle qui  sera mise en œuvre de façon opérationnelle, et qui saura s’adapter au contexte tout au long de la réalisation du projet.  En alpinisme on décide du sommet que l’on va gravir, mais il existe de nombreuses variantes pour y accéder : face ouest, face nord… et l’opération prend une tournure différente selon que l’ascension a lieu en hiver ou en été. Sans parler de la météo qui peut imposer de passer au «plan B » ou remettre en cause l’opération, voire l’annuler…
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Un changement tous azimuts

L’entreprise régionale met tous les atouts de son côté, dont un  plan opérationnel de mise en œuvre qui est orchestré pour :
–  identifier les cibles métiers et en décliner les impacts sur les organisations en place
–  traiter les aspects immobiliers
–  définir la nouvelle informatique – système d’Information et ICT -, basculer toutes les structures et arrêter les anciens systèmes
–  former les collaborateurs
–  fusionner les systèmes de gestion des RH et des retraites.

Même si cela paraît a priori aussi évident, le changement doit s’analyser sur l’ensemble des  secteurs impactés, directement ou indirectement, par la stratégie.

Un planning de 36 mois volontariste

Le planning de travail s’étale sur une période volontairement courte pour
– maintenir les énergies mobilisées sous la forme d’un sprint constant
– atteindre le plus rapidement possible la cible et éviter la sensation de changement permanent
– éviter un retour sur investissement dilué dans le temps.
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Une équipe pour un programme d’1 milliard

Le programme fut organisé autour d’un Directeur choisi
–  pour son expérience en gestion de grand programme de même envergure : 1 milliard d’euros
–  hors de la hiérarchie : un  acteur externe prend ses décisions sans parti pris, quel qu’il soit ;
– pour son aptitude à trouver des solutions à des problèmes qui n’avaient pas encore été rencontrés.
L’équipe constituée autour du patron de Programme regroupait toutes les directions de l’entreprise, ainsi le projet devenait l’affaire de tous,  et surtout pas un sous-ensemble de l’entreprise, la résultante étant que le changement devenait la responsabilité de toute la Direction Générale.

Un engagement financier et humain

Le programme s’est révélé une grande réussite parce que les impacts au niveau des Ressources Humaines ont été gérés de manière spécifique et les coûts afférents intégrés dès le départ dans le budget du projet. La gestion du changement fut prise en charge dès que le Modèle Opérationnel Cible fut défini – plans de formation, plans de recrutement, plans de départ –, chaque départ géré individuellement, et cette transformation effectuée dans le respect du budget et du planning.  Le projet a fait ce qu’il était sensé faire, les charges financières étant contenues dans le budget initial.

Remettre l’informatique à sa place

Le programme était organisé autour de quatre volets : métier, technique, immobilier, humain.  Bien que la composante informatique ait été un élément majeur de ce programme – outil de production de l’entreprise -,  le projet informatique n’était qu’un sous-élément du volet technique, au même niveau que la sécurité des personnes ou la gestion des coffres.

A l’issue de ce programme de transformation, l’un des plus grands en Europe, l’entreprise, et grâce aux moyens mis en ouvre, a effectivement gagné sa place de leader Européen dans son secteur d’activité.