Après notre article présentant comment une entreprise peut gérer une crise en s’inspirant des armées occidentales et utiliser la même méthode de planification (voir « Crise : planifier comme à la guerre »), intéressons-nous aux différentes phases de la planification de crise. On peut distinguer 5 premières étapes que nous allons détailler ci-dessous : initialisation du processus, analyse de la mission, conception opérationnelle, travaux complémentaires, et validation de l’intention initiale.

1 – Initialisation du processus

C’est la mise « en ordre de marche » de l’équipe qui aura la responsabilité de conduire ce travail de planification. Pour une planification « froide » (anticiper les crises potentielles), il s’agira d’une équipe ad hoc se réunissant à échéances régulières ou sur une courte période avec comme objectif final la rédaction d’un « plan ». En revanche, lors d’une planification « chaude » (répondre à une crise), ce sera  l’activation de la cellule de crise, qui œuvrera jusqu’à son dénouement (planification et conduite de l’action). Toutes les compétences et expertises nécessaires devront être disponibles ou acquises.

Il s’agit également de recevoir (de l’échelon supérieur) ou identifier « la » mission : quel est l’objectif de la direction (l’objectif est le but poursuivi) et l’état final recherché (la situation à obtenir à la fin, concrétisant ainsi la réalisation de l’objectif). Il faut comprendre la crise en général et mettre la situation actuelle dans son contexte : causes anciennes et récentes à l’origine de la crise, contraintes susceptibles d’entraver ou de limiter l’action, ressources susceptibles d’être dégagées pour la résolution de la crise…

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2  – Analyse de la mission

Cette première partie consiste à élaborer un schéma aussi clair que possible de la situation et de traduire sa propre compréhension de la mission confiée. L’appréciation de situation recouvre l’analyse des facteurs généraux de toute nature, de la zone et du terrain d’évolution, l’étude des sources d’opposition (ce qui peut s’opposer ou entraver l’action), des appuis extérieurs à l’entreprise, de l’environnement et l’aspect information et médias.

L’analyse de la mission s’attache à répondre aux interrogations suivantes : que dois-je faire pour permettre au  niveau supérieur de remplir sa mission ? Comment ai-je compris la mission qu’il me donne? Cette analyse débouche sur une formulation la plus explicite possible de la mission, qui devra répondre aux cinq interrogations déterminantes pour toute action : Pourquoi ? Quoi ? Qui ? Où ? Quand ?

3 – Conception opérationnelle

Des travaux menés précédemment, comme de sa parfaite connaissance de l’entreprise (ce qui compose sa force, sa puissance, sa résilience), l’équipe de planification sera en mesure d’identifier les effets à produire, leur séquencement et enchaînement (points de passage obligés vers l’atteinte de l’effet final recherché), d’ébaucher le phasage des opérations, mais aussi de déterminer les variantes au plan initial.

4 – Travaux complémentaires

Ces travaux sont de trois ordres, et les négliger empêche le passage correct à la phase suivante de conception : l’identification des besoins clés en informations et renseignements, facilitant la prise de décision ; les mesures d’urgence à mettre en œuvre immédiatement, car ne pouvant attendre la fin du travail de planification ; et l’estimation initiale des moyens nécessaires pour s’assurer que les capacités de l’entreprise permettront de répondre aux besoins de résolution de la crise.

5 – Validation de l’intention initiale

Il est alors temps de présenter ces premiers travaux au décideur, au dirigeant, à celui qui, in fine, prend la responsabilité de l’action, qui la conduira et qui endossera l’échec ou la réussite. L’intention initiale demeure l’expression personnelle du décideur qui doit expliquer pourquoi l’action est préparée et ce à quoi on veut arriver. Elle fixe autant que nécessaire les priorités et oriente le travail suivant, en se fondant sur les conclusions de l’analyse menée jusqu’alors, mais sans anticiper sur la manœuvre en elle-même. Ces phases d’initialisation et d’orientation ne sont qu’une partie du travail. Si on a bien répondu aux questions «pourquoi faire ? » et  «quoi faire ? », on n’a pas encore répondu au « comment faire ? ». C’est l’objectif de la phase suivante, la conception.

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Jean-Luc Cuny, manager/formateur/conseiller en management
Ingénieur civil des Mines et Saint-Cyrien, stagiaire puis professeur à l’École de Guerre, Jean-Luc Cuny a, durant la trentaine d’années passées sous l'uniforme et la quinzaine de postes de responsabilité tenus, développé des compétences de praticien du management des hommes et des organisations en situation de crise, de conduite du changement sous fortes contraintes, de gestion de projets à forts enjeux stratégiques ou de conseil de hauts responsables français ou étrangers, civils et militaires. Consultant et formateur il met à la disposition des entreprises et des organismes de formation ses compétences et expertises à découvrir sur le blog de Jean-Luc Cuny