Une méthode à la portée de tous…

Le canevas présenté dans mes articles précédents est à la portée de tous. Il a l’avantage de s’adapter tout autant aux grandes structures qu’aux TPE et aux PME, moyennant de nécessaires allégements et simplifications. Une grande entreprise privilégiera la réflexion à différents niveaux : du niveau stratégique (conseil d’administration ou directoire) au niveau local de mise en œuvre des capacités (le centre de profit, le site, l’usine,…) en passant par le niveau opératif (celui du directeur général par exemple). Chacun pourra appliquer la même méthodologie, avec notamment comme données d’entrée les orientations, objectifs et directives issus des travaux menés par l’échelon supérieur. La petite entité conduira elle, sa réflexion de manière unique, regroupant dans la main de son seul décideur les aspects stratégique (la politique générale), de pilotage (de la campagne, de l’affaire, de la crise,…) et opérationnel (la conduite de l’action).
Pour approfondir le sujet Planification de crise : est-ce bien nécessaire ?

… l’important : l’équipe de planification…

L’équipe en charge de cette planification de crise n’est pas nécessairement nombreuse, sous réserve que toutes les compétences indispensables à l’étude soient présentes. Elle n‘est pas nécessairement dédiée (luxe réservé aux grandes entreprises), mais doit être constituée de cadres formés (ou du moins initiés) et autant que faire se peut, entrainés de manière régulière (une à deux fois par an ?)  grâce à un exercice – un scénario de crise – créé pour la circonstance ou dans le cadre d’une planification froide  -lire « Planification de crise : est-ce bien nécessaire ? »-. Elle doit être encadrée ou supervisée, non par le décideur, mais par un de ces principaux collaborateurs, à la fois garant des principes de la méthode et dépositaire de la « pensée du décideur » (quel est son objectif ? quels sont les intérêts de l’entreprise à défendre, à sauvegarder ?). L’appel à un consultant expert en planification de crise n’est pas à exclure, notamment en phases d’apprentissage ou de planification froide. Il sera peut-être plus difficile d’en trouver un disponible le jour où la crise survient ! Enfin, cette équipe de planification devient le cœur de la cellule de crise qui sera mise en œuvre si besoin est.
Pour approfondir le sujet  Les 5 étapes de la planification de crise

… la seule vraie difficulté : la prise de décision

Anatole France disait : « Pour prendre une décision, il faut toujours être un nombre impair et jamais plus de deux ». Soit. La décision finale est donc solitaire, même si elle n’est que l’aboutissement d’un travail collectif, collaboratif et coopératif. Le décideur – c’est-à-dire celui qui endossera la responsabilité de l’action et qui la conduira – doit généralement se tenir à l’écart des travaux de l’équipe de planification. D’une part, au quotidien mais plus encore en cas de crise avérée, sa présence est souvent requise ailleurs (sur le site où se produit la crise, auprès des victimes ou des autorités impliquées, chez les médias, dans le management des autres affaires de l’entreprise,…). Tout ceci ne lui donne pas la disponibilité physique et intellectuelle pour participer à temps plein aux travaux d’une équipe de planification ou d’une cellule de crise.  D’autre part, le décideur est toujours susceptible d’introduire un biais dans la réflexion ou l’ébauche des solutions possibles (lire « Planification de crise : passer du « quoi faire » au « comment faire »). Fort de sa position, de son expertise et de sa compétence, mais sans toujours avoir eu l’opportunité et le temps d’étudier finement chacune des composantes de ce problème unique, le décideur peut être tenté d’imposer sa solution « instinctive mais pas toujours raisonnée» face à la crise qui se joue.
Pour approfondir le sujet  Planification de crise : passer du « quoi faire » au « comment faire »
Il me parait donc préférable de laisser l’équipe présenter, aux moments opportuns, le fruit de leurs travaux et de leurs réflexions. Là, le décideur pourra utilement valider, amender ou orienter les conclusions de son équipe, en s’appuyant sur son expertise, son passé et sa compétence
A lire aussi « Crise : planifier comme à la guerre ? »

L’expérience montre que ce processus de planification de crise fonctionne tout aussi efficacement dans les grandes entreprises qu’au sein des ETI et des PME, dès lors que l’on en respecte les bases : analyse (que veut-on ? que faut-il faire ?), conception (comment le faire ?) et prise de décision (ce que nous allons faire). De même, une TPE, confrontée également à de telles difficultés (la crise qui peut la mettre en difficulté voire la tuer) peut utilement s’inspirer de cette trame, en confiant la réflexion de planification à un ou deux collaborateurs (accompagnés ou non d’un consultant) préservant ainsi le chef d’entreprise et lui réservant sa responsabilité première : la décision.

LAISSER UN COMMENTAIRE

S'il vous plaît entrez votre commentaire!
S'il vous plaît entrez votre nom ici

Ce site utilise Akismet pour réduire les indésirables. En savoir plus sur comment les données de vos commentaires sont utilisées.