Dans chaque entreprise, il existe un moteur du changement, une personne dotée d’une vision, d’une connaissance des bonnes pratiques, d’un sens de l’urgence et de l’énergie nécessaire pour affronter les obstacles. Lorsque cette responsabilité incombe à un Directeur des Systèmes d’Information (DSI), disposant donc d’un fort pouvoir décisionnel, ce dernier se doit de trouver le bon équilibre entre contrôle et nécessité de passer en mode agile pour stimuler l’innovation. La difficulté est alors de réussir à tirer parti de cette position dominante dans l’organisation sans pour autant nuire à l’autonomie des équipes.

Une vision d’ensemble

En tant que cadre dirigeant, le DSI bénéficie d’une position de choix pour accompagner la transformation dans son entreprise. Il dispose en effet d’une vue d’ensemble des objectifs stratégiques, mais également d’un accès privilégié aux équipes techniques qui sont au cœur du changement. Pour profiter pleinement de cette position et impacter positivement ses équipes, le DSI doit avant tout définir et diffuser une vision claire de la transformation à l’œuvre. Il devra la traduire non pas en termes d’objectifs quantitatifs, mais plutôt proposer une vision concrète dans laquelle chacun pourra identifier son rôle et en comprendre l’intérêt par rapport aux objectifs de l’entreprise, donnant ainsi un sens à cette transformation.
Le DSI s’efforcera par la suite de fournir à ses équipes l’énergie nécessaire au changement en renforçant constamment cette vision. Ainsi, chaque décision qu’il prendra devra être alignée sur cette dernière et il donnera la priorité aux efforts qui la feront avancer. Il questionnera également fréquemment ses collaborateurs sur la manière dont ils progressent. Enfin, il veillera à ce que l’argent et les ressources soient alloués aux bons endroits.

Lever les barrières et construire des équipes solides

Lorsqu’une organisation tente de se transformer, elle se heurte nécessairement à des obstacles, puisqu’elle était jusqu’alors organisée de manière à soutenir une toute autre dynamique. Le rôle du DSI, en tant que responsable de la transformation, sera donc de supprimer ces freins en utilisant ses capacités de lead et de contrôle. Concrètement : imaginons qu’un pare-feu doive être modifié mais, qu’avant d’intervenir, le technicien soit obligé de rédiger un document de 12 pages pour justifier cette manipulation. Le DSI, parce qu’il en a le pouvoir, pourra alors faire disparaître cette exigence administrative, permettant ainsi à ses équipes d’avancer et à l’entreprise d’évoluer.

La synergie, facteur de réussite

Le responsable de la transformation cherchera également des solutions pour décharger ses équipes des tâches inutiles (rapports, réunions, support technique de niveau 1 et 2, achats…), afin de leur permettre de se concentrer sur des activités à valeur ajoutée pour les clients finaux. Le DSI prendra ainsi les décisions qui s’imposent pour sortir d’une organisation en silos et favoriser la collaboration, ainsi que le soutien entre ses collaborateurs.
Pour amplifier les avantages de ce modèle Agile, à la fois itératif et incrémental, le dirigeant devra également aligner la gouvernance et la gestion des investissements sur l’agilité. Cette approche, largement répandue chez AWS et qui consiste à effectuer le travail par petits incréments, peut considérablement réduire les risques. Mais cela n’est possible qu’à condition de surveiller et de réexaminer les décisions d’investissement à chaque nouvel incrément.

Attention aux pièges

Le DSI devra aussi se méfier de certains pièges inhérents à une transformation pilotée par la direction de l’entreprise. Par exemple, un message transmis d’un directeur à un employé a plus de risque de parvenir déformé au destinataire final après être passé par une multitude d’intermédiaires.
Pour éviter cet écueil, le DSI aura tout intérêt à s’orienter vers un management plus informel, consistant à ouvrir un canal de communication direct entre lui et ses équipes : participer à des échanges « au coin du bureau » ou assister à des réunions opérationnelles, afin de répondre aux questions et de déceler d’éventuels problèmes.
Enfin, l’autre piège serait que les collaborateurs identifient la capacité du DSI à éliminer les obstacles comme le dernier recours et non pas comme le premier. Ils gagneraient pourtant beaucoup de temps à le solliciter dès l’apparition du problème plutôt que d’essayer en vain de le résoudre par eux-mêmes.
La réussite de la transformation digitale d’une entreprise dépend donc en grande partie de la façon dont la DSI portera le projet. C’est sa capacité à rassembler ses collaborateurs autour d’un même but et d’une vision commune qui lui permettra de surmonter les obstacles liés au changement et de garantir le succès de son organisation à l’ère digitale. En se mettant ainsi au service de la transformation de l’entreprise, le DSI bénéficie également d’une belle opportunité pour réinventer sa fonction.