Pourquoi toujours plus d’autonomie

Au XXIème siècle, l’autonomie semble de plus en plus vitale, pourquoi ? Chaque patron, manager, veut des collaborateurs autonomes, à qui il ne doit pas tout le temps dire ce qu’il faut faire, comment faire et vérifier s’ils l’ont bien fait. Au siècle passé, cela ne choquait pourtant pas les grands patrons d’industrie, ni ceux des grandes administrations. Mais depuis, le monde a changé. Avec la mondialisation, la numérisation, tout s’accélère, tout se complique, tout change, plus rien ne dure.
La faute à qui ? La faute aux citoyens, aux clients. Avec la mondialisation, ils sont partout, et avec le numérique, ils ont accès à tout. Les clients sont connectés, curieux et hyper sollicités. Leurs attentes changent vite, leurs besoins, leurs envies évoluent au rythme des nouvelles technologies, des nouveaux produits, issus désormais d’une concurrence mondiale exacerbée où l’innovation est la clef de la survie.

Les clients sont donc bien informés, ils veulent choisir, ils veulent leur solution, leur « surmesure », leur « tout, tout de suite », ce que le numérique a rendu possible. Pour répondre à cette multitude d’utilisateurs, à l’évolution continue de leurs besoins, les dirigeants, les stratèges, les managers ne suffisent plus. Chaque équipe de première ligne doit pouvoir écouter les clients, comprendre leurs attentes, apporter des solutions et tout cela rapidement, plus rapidement que leurs concurrents. Ce qui veut dire que la compétition se fait sur le terrain, c’est là que se gagnent les batailles économiques. Il faut que les collaborateurs soient le plus autonomes possible. Ce ne sont plus leurs chefs qui leur expliqueront ce qu’il faut dire ou vendre à un client, ces derniers sont trop nombreux, trop pressés, trop uniques… Le mot d’ordre est personnalisation. Aujourd’hui, ce ne sont plus les 10% des effectifs (les dirigeants et les managers) qui trouvent les réponses aux problèmes des clients, ce sont les 90% de collaborateurs. Et ces derniers n’y arriveraient pas non plus, s’ils n’étaient pas soutenus par des outils digitaux qui les connectent efficacement à la multitude de clients, d’utilisateurs.

Nouveau monde, nouveaux modèles d’entreprises, nouveaux managers ?

Pour tenir compte de ces évolutions, certaines entreprises tentent d’intégrer de nouveaux modèles comme l’entreprise libérée, l’holacratie, l’agilité. Dans tous ces modèles, le rôle des chefs d’équipe, des « middle managers » change considérablement, voire disparaît même parfois. Un des éléments clefs de cette métamorphose, c’est effectivement l’autonomie des collaborateurs et des équipes. Pour que ceux-ci puissent séduire les clients, les satisfaire et les fidéliser malgré leur nombre et leur variété, les managers doivent arrêter de réfléchir et de décider à la place de leurs collaborateurs. Pas facile, surtout si le manager est issu des anciennes générations et que, durant toute sa carrière, cela s’est toujours passé comme ça. Le plus ancien, le plus âge, le plus gradé décidait pour les autres. Désormais, la pyramide est renversée, les collaborateurs font partie des cerveaux de l’entreprise, ils détectent les problèmes, les résolvent et informent leur direction.

Comment aider vos collaborateurs à assumer ce rôle clef

C’est là qu’on a besoin des managers. Mais fini de commander, fini de contrôler, fini de résoudre à leur place. Pour avoir des collaborateurs autonomes, la priorité des managers, c’est de soutenir, encourager, apporter ce qui leur manque et développer leurs compétences … en plus de coordonner les actions de l’équipe, qui reste un de leurs rôles clef. Il est donc vital de faire confiance aux équipes, aux individus, de les laisser prendre plus de décisions, de leur permettre de s’autoévaluer, de les aider à définir leur mode de fonctionnement, à trouver ce qui les rend le plus performant. Fini de faire comme le manager, fini de faire comme les autres, fini de faire comme d’habitude. Chaque client est unique et il veut une solution qui lui correspond.
L’autonomie sur le terrain, c’est le meilleur moyen de répondre rapidement aux attentes des clients. Et c’est valable pour les clients externes comme pour les clients internes, si chers aux équipes supports, ces fonctionnels au service des opérationnels.
Donc, sur le terrain, plus de pouvoir de décision, moins de contrôle et immédiatement l’autonomie est renforcée. Ce qui n’empêchera pas la direction et l’encadrement de fixer un cadre, des limites, des règles communes dans lesquelles cette autonomie est accordée. L’autonomie, ce n’est pas l’indépendance, ni la liberté.

Avec un peu de pratique, tout le monde s’y retrouve, le client est mieux servi et plus rapidement, le collaborateur se sent reconnu, valorisé et le manager ne doit plus penser à tout et craindre qu’on ne fasse pas ce qu’il demande.

Comment développer l’autonomie des plus jeunes

Parlons du cas des plus jeunes. Comment leur faire confiance ? Voici que débarque vos nouvelles recrues. Ils ne connaissent pas encore le monde de l’entreprise, ils ont les repères et les habitudes de l’école. Concernant votre métier, ils ont tout à apprendre. Oui, mais, ce sont des générations Y et Z qui vous rejoignent. Depuis leur plus jeune âge, grâce à l’informatique, grâce aux jeux, à la prolifération des musiques, films disponibles, ils ont déjà l’habitude de se débrouiller seuls. Donc, ne les prenez pas pour des enfants, qui doivent tout apprendre de vous. Ce sont des adultes capables de décider, de résoudre, d’explorer, d’expérimenter, … En tant que Manager, pour ces jeunes recrues, pensez avant tout à :

  1. leur rappeler la raison d’être, la valeur ajoutée de votre équipe, de votre entreprise – source de fierté
  2. leur expliquer ce qu’ils ont comme rôles et responsabilités, le sens de leur travail – seconde source de fierté
  3. définir leur cadre de travail, les limites et contraintes qui les concernent – la dimension collective, autonome mais pas tout seul.
  4. définir avec eux leurs objectifs, leurs priorités – pas comment les atteindre, c’est à eux d’y réfléchir !
  5. fixer des moments de suivi et d’échanges – fréquence en fonction de leurs besoins, de leur personnalité
  6. être disponible pour répondre à leurs questions, leurs doutes, leurs dilemmes – être prêt à arbitrer
  7. les encourager à résoudre par eux-mêmes – les entraîner à le faire s’ils n’en ont pas l’habitude
  8. les aider à comprendre l’origine de leurs erreurs et à ne plus les reproduire – une erreur est une opportunité d’amélioration à partager sans honte avec les membres de l’équipe
  9. les inviter à exprimer ce qui les surprend dans le fonctionnement de l’équipe (positif ou négatif), cela vous permettra si nécessaire, d’expliquer ce qu’ils n’ont pas compris ou d’améliorer, d’adapter votre fonctionnement
  10. veiller régulièrement à vérifier qu’ils s’épanouissent, évoluent bien dans votre équipe, que l’équilibre plaisir/contrainte est positif, sans quoi, ils penseront rapidement à aller voir ailleurs
Tout cela prend du temps, c’est vrai. Il faut donc en gagner quelque part. Dans 90% des cas, la solution sera d’arrêter de réfléchir et de résoudre les problèmes à leur place. C’est bien souvent à cela que les managers du XXème siècle passaient le plus clair de leur temps.