Tout savoir sans espionner
Le maréchal de Belle-Isle, ministre de Louis XV et académicien français, conseillait à son fils en 1758 :« Sachez tout ce qui se passera dans votre régiment, mais n’employez jamais le vil moyen de l’espionnage. » Il ajoutait fort justement « Ne cherchez cependant point à attirer à vous les détails que la loi confie à vos subordonnés ; contentez-vous de les surveiller tous et de faire remplir à chacun ses devoirs. »
La subtilité : proximité sans micro-management
Ce que Belle-Isle évoque, c’est cette impérieuse nécessité de connaitre réellement son équipe, ce qui cadre comme ce qui dysfonctionne. Pas par le micro-management. Pas par l’espionnage. Pas par des rapports anonymes.
Savoir ce qui se passe réellement, par la proximité, l’écoute, l’échange. Tout en préservant et respectant la part de responsabilités confiée à chacun de vos collaborateurs managers.
Et chaque responsable doit être capable de voir, de sentir au bon niveau. Avec suffisamment de précision pour éviter une vision « hors sol », coupée des réalités du terrain. Et de maîtrise pour ne pas se mêler de ce qu’un collaborateur peut traiter. Ce qui n’empêche nullement de savoir et d’observer.
Le vécu en régiment
Alors comment être informé correctement ? quels canaux d’information utilisés ? les voies officielles, bien sûr, la remontée hiérarchique classique. Mais aussi ces canaux moins formels, à créer, qui donnent souvent accès à ce qu’un reporting structuré ne démontre jamais.
Commandant un régiment, ces remontées hiérarchiques classiques étaient le fait de mes subordonnés directs : mes sept commandants d’unité et mes cinq chefs de service. C’était une partie de leur job.
C’était aussi le rôle des différents représentants de catégorie (présidents élus des officiers, des sous-officiers et des engagés ou représentant du personnel civil), qui avaient en permanence, par cette fonction, un accès direct au chef hors toute notion de hiérarchie. Grâce à eux et à la confiance réciproque établie, j’avais une vision plus complète mais certainement encore partielle. Aussi, je m’appuyais sur deux autres sources particulièrement précieuses.
Mon conducteur : Sébastien mon conducteur, d’abord, ce caporal-chef expérimenté, fort d’une bonne douzaine d’années de service dans trois régiments successifs. Je passais avec lui de très (trop ?) longues heures de voiture en déplacement et il était constamment à mes côtés sur le terrain, mangeant et dormant (peu) côte à côte. Mais également chargé discrètement de ma sécurité et du renfort de mon secrétariat. Il savait donc énormément de choses. Mon prédécesseur l’avait judicieusement choisi, juste avant mon arrivée, parmi les quelques volontaires pour cette fonction fort sensible et requérant ancienneté, grande discrétion, disponibilité et rigueur.
Dans la voiture, je l’interrogeai souvent. Soit sur un point précis, soit entamant juste la discussion. Il me donnait son sentiment sur le moral des troupes : ce qui allait bien, ce qui coinçait, les inquiétudes, les satisfactions, les interrogations. J’évitais ainsi certains décalages entre ce que je pensais accessoire ou important et le ressenti réel de mon millier de subordonnés.
Ses camarades engagés savaient aussi qu’ils pouvaient passer par son intermédiaire pour faire remonter un message, en off. Ces points d’éventuelles frictions qui ne remontent pas toujours en réunion, parfois atténués ou ignorées par la hiérarchie. Et je faisais parfois de même, dans le sens descendant. Canal certes informel, mais redoutablement efficace. Pas de prise de parole officielle, pas d’écrit signé. Mais un message à faire passer.
Le terrain : ensuite, mon tour du régiment quotidien. Jeune capitaine commandant d’unité, j’ai eu un chef qui ne se déplaçait jamais pour rencontrer ses subordonnés, même directs. Il ne recevait que dans son bureau, et sauf exception uniquement en fin d’après-midi. Cela m’a marqué et même désolé. Par conséquent, chaque jour de la semaine passé dans notre quartier, je m’astreignais à sortir de mon bureau une demi-heure pour aller à la rencontre des gens sur leur lieu de travail, dans leurs activités habituelles, aux quatre coins de notre emprise de 30 hectares. Discuter à bâtons rompus durant 10 ou 15 minutes devant un hangar ou lors d’une séance d’instruction, s’arrêter dans un bureau et partager un café. Pas d’ordre du jour, pas d’inspection. Juste être là, écouter, voir, échanger, humer l’air du temps. Jamais au même endroit, pour varier les rencontres. Évoquer le manque de pièces de rechange ou le fonctionnement de la laverie, les soucis d’approvisionnement du foyer des engagés, la qualité de l’hébergement, la perspective de prochaines projections hors métropole, l’envie d’ailleurs ou de promotion et parfois des affaires plus personnelles.
Grâce à ces différents canaux, j’en savais beaucoup. Pas par espionnage. Juste par proximité. Et sans intervenir dans les affaires qu’un de mes subordonnés avait la charge et la possibilité de régler. Tout en étant conscient de n’avoir jamais tout su. On ne peut tout contrôler. Il faut aussi l’accepter.
Et dans une entreprise ?
Vous rencontrerez aussi dans votre entreprise ce manager, toujours occupé, toujours débordé, qui ne sort quasiment jamais de son bureau. Il y passe tout son temps. Travaille-t-il beaucoup ? Probablement. Mais il attend les rapports mensuels. Il convoque en réunion formelle ou en entretien. Il ne sait en fait que ce qu’on veut bien lui dire ou lui montre. Des courbes, des chiffres. Pas ce qui se passe réellement. Et à terme une démotivation des équipes.
Vous pourrez également être celui qui sort tous les jours sur le « terrain », qui discute 10 minutes avec la compta, 15 avec l’atelier, qui déjeune régulièrement avec ses équipes, qui prend le temps de voir. Celui-là sait. Car il échange. Il capte les tensions avant qu’elles explosent, les inquiétudes avant qu’elles paralysent, les idées avant qu’elles disparaissent, les prémices d’une crise. Pas par l’espionnage. Par la présence. Avec comme conséquence des équipes plus engagées et des problèmes potentiels détectés en amont.
Rappelons-nous les propos du maréchal Lyautey dans « le rôle social de l’officier » : « L’essentiel est de connaître parfaitement les hommes dont on a la charge… En témoignant à ses hommes cette sollicitude, en leur prouvant l’intérêt personnel qu’il leur porte, non par des discours, mais par des preuves directes tirées de la connaissance de leur personne et de leurs intérêts, l’officier acquiert forcément leur affection et leur confiance ».
Et vous, comment faites-vous pour savoir réellement ce qui se passe dans votre équipe sans espionner ?