Diriger une entreprise, est-ce que ça s’apprend ? En partie, sans doute : les études, les formations professionnelles, parfois le coaching, tout cela contribue à nourrir des compétences techniques et comportementales du dirigeant. Mais au final, pour bien diriger les autres, il faut aussi savoir bien se diriger soi-même, et pour cela, bien se connaître. Or cette connaissance de soi peut revêtir des aspects spécifiques quand on fait partie de ces personnes qui ont un mode de fonctionnement un peu singulier…
Portrait d’un dirigeant un peu différent
Ce mode de fonctionnement singulier se manifeste par des comportements ou des capacités caractéristiques, dans lesquels chacun de nous peut se reconnaître un peu, mais c’est leur cumul et leur intensité qui en font la singularité : prédisposition à assumer un grand nombre de missions pourtant très différentes les unes des autres, grande énergie mentale et / ou physique (pouvant néanmoins s’accompagner de gros « coups de mou »), grande capacité d’adaptation technique et / ou relationnelle, idées foisonnantes et souvent originales ou novatrices, facultés d’anticipation, mais pour autant, fréquente procrastination, mémoire parfois très puissante, mais parfois sous-performante, “émotionnalité” quelquefois envahissante notamment en termes d’empathie, rythme de pensée pouvant être difficile à suivre pour les autres, curiosité insatiable conduisant parfois à de l’éparpillement…
Ce ne sont là que quelques-unes des spécificités de personnes qui correspondraient à 2-3% de la population (certains chercheurs disent même qu’on peut aller jusqu’à 5%). On dénomme ces personnes sous différentes appellations, sachant qu’aucune n’est totalement satisfaisante. Il faut dire que les étiquettes ne leur plaisent pas, car considérées comme réductrices, simplificatrices.
Bref, il s’agit de ce que l’on nomme les HPI (Hauts Potentiels Intellectuels), surdoués, zèbres, en anglais « gifted » ; la dernière appellation dans le vent est celle de « philo-cognitifs » …
Alors, mettons-nous d’accord, nous n’allons pas traiter en ces quelques lignes l’intégralité du sujet. Pléthore d’ouvrages le font très bien. Mais il est intéressant de regarder en quoi quelques-unes de ces spécificités influent le dirigeant, et ce particulièrement s’il ne les connaît pas.
Des spécificités qui rendent performant, ou pas !
Prenons l’illustration de la manière de penser du HPI (Hauts Potentiels Intellectuels). On lit parfois que le HPI pense « en arborescence », c’est-à-dire qu’il bondit d’un point de réflexion à un autre sans être capable d’expliquer comment il en arrive à la conclusion de ce chemin de pensée. En fait, si cette expression est assez connue, elle n’est pas tout-à-fait exacte, puisque les neurosciences expliquent plus précisément que les HPI (Hauts Potentiels Intellectuels) ont tendance à utiliser la pensée divergente, qui fonctionne par associations d’idées, plutôt que la pensée convergente, qui elle, suit un ordre logique et linéaire.
Voyez-vous en quoi cette manière de pensée est utile aux dirigeants ? Elle leur permet une vision très transversale des sujets, ce qui est clairement un atout dans notre monde VUCA*. Edgard Morin explique bien combien la complexité actuelle de notre monde nous enjoint à pouvoir faire des liens entre les sujets, les disciplines, les problématiques.
Pour autant, cette manière de penser peut se retourner contre le dirigeant s’il ne prend pas le soin de s’adapter à ses interlocuteurs lorsqu’il doit exposer ses idées : et pour cela, il lui faut rétropédaler mentalement pour comprendre comment il en est arrivé à sa conclusion, quels sont les liens qu’il a fait, et pouvoir ainsi avoir un langage audible et convainquant, que ce soit au cours d’un lancement de séminaire, de négociations commerciales de haut niveau ou de réflexions stratégiques avec son CODIR. A défaut, il risque de ne pas bénéficier de l’adhésion et du soutien dont il a besoin pour mettre en place sa vision ou être convaincant.
Autre caractéristique intéressante pour un dirigeant : sa rapidité, que je vais associer à son rythme de travail parfois très intense. On voit bien qu’être rapide et avoir une grosse capacité de travail sont des atouts majeurs quand on est à la tête d’une entreprise. On voit peut-être moins en quoi cela peut devenir un inconvénient.
Eh bien, aller très vite et aimer ça, c’est prendre le risque d’aller trop vite et de commettre des erreurs qui auraient été évitables en prenant davantage de temps. Des erreurs de raisonnement, par exemple parce que l’on n’aura pas pris tous les paramètres en compte dans sa réflexion. Les HPI (Hauts Potentiels Intellectuels) ont tendance à s’appuyer sur leur intuition pour décider et agir. Du reste, une étude de 2011 (HBR) révèle que 85% des dirigeants interrogés disent avoir recours à leur intuition pour prendre une décision. Néanmoins, pour pouvoir s’appuyer sur cette intuition de manière pertinente, il faut savoir filtrer les biais qui peuvent la parasiter, ce qui signifie faire une chose que les HPI n’aiment pas : ralentir !
Mais la rapidité excessive peut également amener à commettre des erreurs de jugement, de communication, … Ou à travailler en solo, parce que l’on trouve que les autres sont trop lents… Concernant le rythme de travail, ce n’est pas parce que l’on ne ressent pas la fatigue qu’elle n’existe pas. Travailler 12h sans faire de pause, voire en oubliant de déjeuner, dormir moins de 6 heures par nuit, enchaîner les voyages, les dîners d’affaires, et les week-ends souvent chargés… Est-ce sain ? Quel modèle cela donne-t-il à l’équipe proche ?
La puissance et la rapidité de pensée ainsi que la grande énergie ne protègent pas du burn-out, au contraire…
Les émotions du dirigeant HPI (Haut Potentiel Intellectuel)
L’intitulé de cette rubrique peut interpeler, tant on déconnecte la direction d’une entreprise de la notion d’émotion. Et pourtant, tout le monde ressent des émotions. Les neurosciences prouvent même qu’elles sont associées à toute prise de décision !
Or, une des caractéristiques du HPI est sa propension à avoir des ressentis émotionnels très forts, voire à parfois se laisser envahir par ses émotions ou ses sentiments… Cela va se traduire par exemple par une colère disproportionnée face à une situation injuste, une dramatisation d’évènements anodins, une susceptibilité excessive, des coups de blues incompris, un enthousiasme soudainement débordant, … bref, tout cela se manifestant par des réactions vues comme disproportionnées par l’entourage (professionnel comme personnel du reste).
Comme on l’a vu, émotions et prise de décision sont corrélées, donc on pourrait en déduire qu’un dirigeant HPI, riche de ses émotions, va facilement prendre des décisions. Eh bien non, ce n’est pas si simple ! Parce que décider, c’est renoncer à des potentialités, et ça, c’est très frustrant pour certains HPI, qui ont donc du mal à trancher entre plusieurs options. Mais également parce que l’anxiété (fréquente dans cette population) peut troubler le processus de décision.
Et puis, pour se protéger, pour correspondre à l’image que la société attend d’un dirigeant, certains responsables d’entreprise concernés par la douance ont développé ce que l’on appelle un faux-self, une sorte de masque socialement conforme et qui empêche toute manifestation d’émotion. Parce que l’on se dit qu’un dirigeant doit savoir se maîtriser, se montrer « fort(e) ».
Ce masque est, la plupart du temps, inconscient. Donc subi. Et cette protection peut générer une attitude qui ressemble à une grande froideur, un détachement qui ne facilitera en rien la communication, voire nuira à la qualité des relations personnelles et professionnelles.
La bonne nouvelle, c’est que c’est réversible, et que plus l’on va vers qui l’on est réellement, plus on agit de manière authentique. Et l’authenticité est une des caractéristiques reconnues aux plus grands leaders ! Elle crée la connexion et libère les énergies, amenant chacun à donner le meilleur de lui-même, ce qui est une des fonctions fondamentales des dirigeants.
« Devenir le meilleur de soi-même »
Ce titre est d’Abraham Maslow, et il correspond parfaitement au chemin de développement qui peut aider les dirigeants HPI à tirer le meilleur parti qui soit de leurs atouts et apprivoiser leurs fragilités. Des coachs peuvent les y aider, mais également un entourage avisé et compréhensif. Afin de rompre avec la solitude du dirigeant et de l’accompagner à déployer tout son potentiel au bénéfice de tous, à commencer par lui-même. * VUCA acronyme pour Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity décrit un monde incertain, complexe et ambigu.
