Donald Trump affirme être un génie de la négociation. Il a d’ailleurs publié The Art of the Deal et a remporté la campagne présidentielle en convaincant les Américains d’élire un fin négociateur comme lui plutôt qu’une politicienne. Mais qu’est-ce qui fait que l’on est un as de la négociation ?

Le bon négociateur selon Donald Trump

La négociation est la recherche d’un accord entre deux ou plusieurs parties prenantes, impliquant la confrontation d’intérêts et d’enjeux divergents, voire incompatibles. Sans doute, une telle définition suscite facilement l’adhésion, mais c’est beaucoup plus difficile pour ce qui est d’en mesurer le succès, donc la qualité du négociateur. Pour Donald Trump, c’est carrément obtenir ce que l’on veut.

D’ailleurs, il écrit dans son livre, un best-seller en passant :  « My style of deal-making is quite simple and straightforward. I aim very high, and then I just keep pushing and pushing and pushing to get what I’m after. Sometimes I settle for less than I sought, but in most cases I still end up with what I want. » (p 45)
“Mon style de négociateur est assez simple et direct. Je vise très haut, puis je continue à pousser et à pousser pour obtenir ce que je recherche. Parfois, je me contente de moins que ce que je cherchais, mais dans la plupart des cas, je finis toujours par obtenir ce que je veux. »

Cela implique évidemment que le négociateur ait le rôle central. Deviennent alors extrêmement importants, sa stratégie, ses tactiques, ses ruses. De plus, ses comportements, son attitude, son vocabulaire, ses gestes sont aussi des éléments influençant grandement le succès.

Un credo très répandu

Si vous lisez l’abondante documentation qui prodigue conseils et guides à suivre pour réussir une négociation, vous verrez que la façon de faire du Président Trump compte bien des adeptes. Pour s’en convaincre, il suffit de lister quelques-uns de la multitude d’extraits recensés :
– Négociation : comment obtenir ce que vous voulez
– Negotiation means getting the best of your opponent
– Tenir sa position, jusqu’à l’extrême limite, et ne céder que le strict nécessaire
– Le négociateur fort se considère dans une relation d’affrontement
– Being assertive will put you in the best position to get the deal done on your terms
– Don’t give away anything without getting something in return
– Être prêt à quitter la table et le montrer

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C’est une approche dure où chaque négociation est considérée comme une bataille dans laquelle la partie adoptant la position la plus revendicatrice et résistant le plus longtemps a les meilleures chances d’emporter la mise. Cela aboutit assurément à des discussions acrimonieuses, impactant durablement d’un ressentiment les relations entre les parties prenantes.

Bien sûr, il est possible de finir par obtenir ce que l’on veut en utilisant ainsi la coercition. D’ailleurs, Donald Trump s’appuie sur de telles batailles où il s’est déclaré gagnant pour se proclamer un as de la négociation. Cependant, le bon négociateur n’est pas celui qui gagne une ou des batailles, mais bien la guerre, c’est-à-dire qu’il sait négocier de façon à construire une bonne relation avec les parties prenantes. Cela veut dire que chacune, y compris le négociateur, estime avoir gagné quelque chose et, surtout, n’avoir rien perdu dans la négociation.

Des approches moins dures

Constatant les effets contre-productifs de la méthode dure, certains négociateurs ont voulu adopter une approche plus douce en faisant les concessions qu’il faut pour arriver à un accord pacifique. Malheureusement, la plupart du temps, les parties prenantes sortent de telles discussions avec un sentiment d’amertume d’avoir trop cédé.

Une troisième voie combinant ces deux premières approches a été développée par un groupe d’Harvard, la négociation raisonnée. Elle mise sur l’objectivité, en séparant les personnes de l’objet de la négociation. Le marchandage est mis en veilleuse pour rechercher les intérêts communs par rapport à cet objet, en s’en tenant aux faits. Il s’agit de trouver un accord qui avantage le mieux l’ensemble des parties prenantes, sur la base de critères objectifs.  L’apport positif de cette troisième approche est sans doute la considération accordée aux parties prenantes, ambitionnant même de les faire passer du statut d’adversaires à celui de partenaires. Cependant, elle ne vise pas à faire en sorte qu’elles obtiennent complète satisfaction, mais plutôt, un accord jugé équitable, c’est-à-dire un compromis situé à égale distance des attentes des parties en présence. Il importe qu’au moins chacune puisse « sauver la face ».

Il ressort donc que cette méthode inclut une certaine gestion des parties prenantes, où d’une manière réactive on considère leurs attentes respectives, tout en essayant de réduire les impacts négatifs afin d’améliorer leur disposition à faire des compromis. Toutefois, l’objectif demeure sensiblement le même, à savoir, obtenir un accord répondant aux objectifs du négociateur. De plus, comme le souligne justement le gourou américain du management Stephen Covey, il est utopique de penser gérer les gens. Tout au plus, pouvons-nous essayer de les influencer.

Les limites fondamentales des démarches conventionnelles

Les visées des méthodes précédentes, l’objectivité, s’en tenir aux faits, dissocier les personnes de l’objet de la négociation ne sont tout simplement pas réalistes. Quelles que soient les négociations que vous avez faites, vous avec pu constater que les intérêts et enjeux de chaque partie prenante, y compris vous-même, ne sont absolument pas dissociables de l’objet de la négociation. En fait, ils l’influencent, pour ne pas dire le déterminent, directement. Ainsi, une partie prenante jugera acceptables les seules propositions d’entente qui respectent ses éléments qui lui sont spécifiques.

Un bel exemple est la négociation menée par Donald Trump avec le Congrès américain concernant le mur à la frontière du Mexique. Jamais vous ne l’avez entendu dire que c’était une promesse faite à sa base républicaine pendant la campagne électorale et qu’il ne pouvait pas se permettre de ne pas la tenir sous peine de perdre ses appuis et surtout ses chances d’être réélu en 2020. Il a sans cesse évoqué la sécurité nationale alors que les faits, auxquels il faut se tenir selon les méthodes connues de négociation, montrent qu’il n’y a pas vraiment de problème à ce niveau. Devant un accord imposé qui ne rencontrait pas son enjeu, il n’a pas hésité à déclarer une urgence nationale pour arriver à ses fins.

Les tribunaux se sont déjà emparés de l’affaire et parions que même le Président des États-Unis n’obtiendra pas ce qu’il veut avec sa méthode dure de négociation. Pire encore, cela a rendu toxique la relation avec la Chambre des représentants où la majorité démocrate lui a carrément déclaré la guerre, rêvant même d’enclencher une procédure de destitution.
Le plus difficile, on le voit, c’est que ces intérêts, perceptions et enjeux de chaque partie prenante ne sont presque jamais ouvertement et clairement déclarés ou évoqués lors de la négociation. Pourtant, elles sont omniprésentes, toujours en filigrane.

Une méthode innovante pour réussir une négociation

L’unique moyen de vraiment réussir toutes ses négociations et devenir un as reconnu, c’est d’aller beaucoup plus loin que la négociation raisonnée en adoptant la gestion POUR les parties prenantes. Alors, de façon proactive, chacune est directement et continuellement impliquée, de même que responsabilisée dans le processus de négociation. Chaque partie prenante devenant ainsi négociateur à part entière, son apport contribue à inventer un accord inédit. Cela implique que le pacte conclu respecte non seulement ses attentes, mais tout autant ses intérêts et enjeux spécifiques. Plus encore, une telle négociation contribue à construire une relation dynamique durable où, notamment, personne n’hésite à s’engager personnellement à ce que l’accord intervenu fonctionne.

La négociation s’éloigne dès lors de la technique consistant à appliquer un savoir-faire pour devenir un art en créant un accord innovant, à partir de la dynamique que le négociateur bâtit entre toutes les parties prenantes. Qui dit création, dit quelque chose d’original, qui n’avait pas été envisagé ou n’était pas définissable auparavant. Les parties prenantes découvrant ensemble ce qu’ils ont produit comme accord dans la négociation.

Le négociateur devient ainsi un animateur, chargé de traduire la position de chaque partie prenante en termes de co-construire cette entente sur l’objet de la négociation. Si l’on reprend notre exemple du mur américain, il est clair que la représentation que s’en fait le Président est un symbole qu’il respecte ses promesses et qu’on peut lui faire confiance et le réélire. Pour les démocrates, ils ne sont certainement pas motivés par l’économie de 4 milliards, qui ne pèsent pas bien lourd dans un budget annuel de plus de 4 400 milliards. Le mur représente plutôt un moyen de tenir tête et, surtout, de faire que Donald Trump perdre la face auprès de sa base républicaine.

Donc, on a un mur bien réel, des faits comme disent les spécialistes, que chaque partie prenante se représente différemment en fonction de ses intérêts et de ses enjeux. Cela veut dire qu’il peut y avoir autant de représentations de l’objet de négociation qu’il y a de parties prenantes autour de la table. Le défi du négociateur, devenu animateur, est de les amener à trouver une représentation partageable de cet objet réel de négociation. Mais, attention, cela veut nécessairement dire que cette dernière n’est jamais identique à la position de l’une ou l’autre des parties prenantes en début de négociation. Toutefois, prenant assise sur les points de convergences, jamais elle ne confronte ni les intérêts ni les enjeux d’aucune des parties prenantes. C’est dans ce sens que l’on peut parler d’éléments acceptables, partageables par elles. En fait, c’est un objectif intermédiaire qui s’inscrit dans la poursuite de leurs intérêts et enjeux.

La ligne de conduite de l’as négociateur

Comme maître-négociateur vous :
1 – Évitez impérativement de définir votre position avant la négociation. Ainsi, vous consacrerez vos énergies non pas à convaincre du bien-fondé de votre posture, mais à identifier, comprendre et faire partager les enjeux et la position de chaque partie prenante.
2 – Travaillez avec trois concepts qu’il importe de bien distinguer : le réel, la réalité et la vérité. Le réel est bien sûr ce qui existe, l’objet de négociation. La réalité est le réel tel que perçu par chaque partie prenante, à partir de sa façon de penser et de ses ambitions. En conséquence, il n’y a pas une, mais des réalités qui sont assurément différentes d’une personne, d’un groupe à l’autre. Pour sa part, la vérité est la réalité partagée. Elle se construit à partir de la structure des références communes nécessaires pour être partie à la négociation. La vérité ne peut donc pas venir de l’externe ou s’imposer aux parties prenantes par un négociateur.
3 – Croyez fermement que le meilleur accord n’est pas celui qui repose purement sur l’objectivité ou la description la plus exacte des faits. Il prend plutôt racine dans la mise en commun de la pluralité des perceptions que les différentes parties prenantes ont de l’objet de négociation.
4 – Recourez à la technique de formulation de problèmes[1] pour mettre en commun la pluralité des réalités que les différentes parties prenantes ont de l’objet de négociation. L’outil pour ce faire est la traduction au sens étendue du terme, puisqu’il ne s’agit pas de traduire d’une langue à une autre. Elle vise plutôt à établir, dans une même langue, des « ponts » entre des univers culturels et conceptuels différents. Cela consiste à transposer un énoncé, la prise de position d’une partie prenante pour en faciliter la compréhension par les autres. Il s’agit d’établir un lien, d’identifier une zone de convergence, entre des activités, des déclarations et des enjeux hétérogènes.
5 – Opérez une série de ces traductions interprétatives, condition à l’émergence d’un monde « partagé », mais attention, jamais « commun », puisqu’il n’est d’aucune façon question pour personne de renoncer à ses positions et à ses enjeux. Cela signifie que pour rien au monde il ne doit y avoir de subsidiarité entre les parties prenantes. Au contraire, les dissymétries et les différences de posture doivent toujours être reconnues et respectées.
6 – Soyez bien conscient que la valeur de l’accord conclu se juge a posteriori. Il est bon parce qu’il a fonctionné et a été bénéfique pour toutes les parties prenantes. Dans ce sens, le processus suivi pour arriver à ce pacte, cette réalité partagée, est aussi sinon plus important que sa formulation elle-même. Il doit permettre de tisser un réseau entre les parties prenantes. C’est une condition essentielle à ce que l’entente conclue fonctionne.
7 – Reconnaissez que votre ego n’est pas votre amigo pour négocier. Il vous incite à dire ou faire les choses de façon à vous flatter et vous sentir puissant. Vous voulez alors établir votre supériorité sur les autres parties prenantes. Rappelez-vous constamment que la négociation n’est pas une affaire de « je », mais de « nous ».
En terminant, si vous voulez voir un exemple pratique de l’application de cette méthode, consulter Les problèmes organisationnels, formulation et résolution.

[1] Les problèmes organisationnels : formulation et résolution, Montréal, Presses de l’Université de Montréal, 125 p.