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De cette quête émerge la volonté de bâtir une organisation libérée de toute vision hiérarchique, débarrassée de ses luttes de pouvoir et de ses petits chefs ; une organisation horizontale où les rôles et les pouvoirs seraient partagés. Malheureusement, cette « entreprise libérée » ne se décrète pas. Surtout, le mythe du pouvoir partagé, de l’entreprise sans patron, du manager qui lâche prise pour se dissoudre dans l’organisation, reste une vue de l’esprit.
Si la philosophie de l’entreprise libérée demeure un horizon souhaitable et possible, elle implique, au préalable, de donner vie à une organisation réinventée, fondée sur des personnes autonomes et responsables, des règles et des processus explicites et, last but not least, sur des managers d’un nouveau genre.

Les fonctions managériales restent nécessaires

Disons-le d’emblée. Réinventer son organisation ne peut se faire sans fonctions managériales. Pas ces managers hérités du modèle pyramidal, détenteurs de tous les pouvoirs et reléguant les autres collaborateurs au rang de simples exécutants. Pas ces managers qui, tout omnipotents et omniscients qu’ils se voient, se sentent bien souvent seuls et perdus, éprouvent une forme de malaise face à la complexité d’une vie en entreprise. Un malaise parfaitement  décrit par Brigitte Nivet au travers de ses 3 profils types de managers  le gestionnaire scrupuleux et rigoureux ; le leader ou l’homme providentiel doté de qualités innées mais intransmissibles ; le “coach”, soucieux d’accompagner mais toujours contraint par une organisation du travail inchangée.

L’ambition est ici de créer les bases d’un management d’un nouveau genre. Un management qui fait autorité de par ses compétences et son engagement, au service de la raison d’être. Un management qui éclaire, guide et accompagne. Et la tâche est d’envergure. Aujourd’hui, dans une très grande majorité d’entreprises, les fonctions, les rôles ou les missions du manager sont tout sauf claires et explicites. Il est un peu comme ce chef d’orchestre à qui on confie la baguette en oubliant de lui transmettre la partition…
Sans véritable formation le plus souvent, sans information explicite sur ce qu’on attend de lui, avec beaucoup d’attentes implicites de ses collaborateurs et sans véritable outil adapté pour l’accompagner, le challenge semble inaccessible. Dans ces conditions, comment espérer que le manager puisse se sentir en maîtrise de son rôle et avoir la sérénité que nécessitent de telles responsabilités ? À moins d’un miracle, le management, tel que conçu par le modèle hiérarchique, est voué à l’échec.

L’holacratie change le management

C’est pourquoi, sur les chemins d’une organisation réinventée, l’holacratie offre des réponses et des outils, la possibilité d’un management d’une nouvelle forme. Outil de management, elle aide à responsabiliser celui qui fait, invite à la coopération autour de règles du jeu communes ; le tout au service de la raison d’être de l’entreprise. L’holacratie décrit et outille les fonctions, les capacités et les pratiques managériales. Elle explicite puis distribue les fonctions managériales de sorte que l’organisation puisse hiérarchiser, arbitrer et avancer.
Mais la transformation ne se produit pas par enchantement. Elle nécessite du temps et de l’engagement. Surtout, en optant pour l’holacratie, les entreprises se retrouvent bien souvent confrontées à une espèce de « double effet chaotique ». Bâtie sur des règles claires et transparentes, rendant l’ensemble des processus explicites, l’holacratie se transforme en « miroir impitoyable » pour l’organisation et ceux qui la font vivre. Plus rien n’est caché ; plus personne ne peut se cacher. Passé le premier choc de la « révélation » de ce qu’est réellement l’organisation, l’holacratie doit répondre aux questionnements et surtout aux préjugés et raccourcis qu’elle véhicule. Ce n’est pas cette « mécanique » froide et inhumaine que certains y projettent, ni cet idéal que chacun voudrait y voir.

L’holacratie n’est pas un outil miracle. Elle ne remplace pas les compétences mais clarifie les attendus, les rend explicites. Tout sauf une nouvelle théorie managériale, elle offre un cadre et des outils qui ne révèlent leur puissance qu’au travers de la pratique. La réinvention de l’organisation est un cheminement. Il ne peut se faire sans ce « management augmenté » auquel l’holacratie aide à donner vie.

Management augmenté plutôt que lâcher prise

La question du lâcher prise est donc une mauvaise réponse à une bonne question. Oui le management dans son assertion hiérarchique a vécu. Mais, qui dit organisation réinventée dit aussi management réinventé. Avec l’holacratie, toute personne peut devenir autonome et responsable, dans le cadre des rôles qu’elle gère, manage. Parallèlement, le management peut enfin assurer et amplifier ses aptitudes. Ici, point question de lâcher prise mais plutôt la volonté de faire émerger un management réinventé, au service de la raison d’être de l’entreprise.
Soumis aux mêmes règles que toutes les autres personnes, le nouveau manager dispose enfin du cadre et des outils qui lui permettent de mettre tous ses talents à satisfaire les besoins de l’organisation qu’il peut capter . Véritable « manager augmenté », il est désormais plus puissant. Une puissance sur l’organisation au service de la raison d’être et non l’expression d’un pouvoir sur les personnes ou d’un leadership qu’elles suivraient spontanément. Et ce qui est vrai pour le manager, l’est aussi pour chaque personne qui est invitée à développer sa puissance sur l’organisation, en gouvernant tout ce qui limite l’exercice de ses rôles.

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