La plupart des humains vivent au même moment une profonde remise en question de leur avenir professionnel. Une grande partie des dirigeants que je conseille ont en commun l’envie de retrouver un mode de vie « normal » avec leurs collègues, mais ils savent que leur vie professionnelle va changer après l’épidémie. Comme eux vous ressentez l’arrivée d’un « nouveau normal » et vous vous demandez comment vous devrez vous adapter et si vous en avez vraiment envie.
Les événements vous poussent à regarder les choses avec plus de distance, même lorsque vous exercez une activité valorisante et bien rémunérée. Vous avez  souvent le sentiment de ne pas vous concentrer sur « l’essentiel », de ne pas tenir les promesses que vous vous êtes faites à vous-même, et vous êtes désemparés lorsque vous réalisez que vous ne pouvez pas revenir en arrière pour tout recommencer. « Quelque chose » vous manque.

1 – Fuite en avant ou retour sur soi ?

Pour traverser cette période de transition et de décision, vous avez besoin de prendre conseil, de parler de vos motivations profondes et d’écouter l’expérience et les perceptions des autres. C’est grâce à cette aide que vous pouvez faire des choix sereins plutôt que de fuir impulsivement la frustration ou l’ennui.
Vous vous demandez si ce que vous faites correspond à ce que vous voulez vraiment faire.  La réponse n’est souvent pas évidente. Elle suppose de faire la part des choses entre vos motivations réelles et vos objectifs que vous recevez des autres et que vous avez souvent contribué à formuler.
C’est le moment d’y réfléchir, de prendre les bons conseils et vous préparer, et d’agir car vous pressentez que « les choses vont changer ».

2 – A quoi va ressembler la vie après la pandémie de Coronavirus ?

Les media nous inondent d’affirmations selon lesquelles « rien ne sera plus comme avant », « il y aura un avant et un après », « le nouveau demain sera radicalement différent ». De quoi s’agit-il, concrètement ? La vérité, c’est que pour les cadres et dirigeants, la vie sera surtout ce qu’ils en feront eux-mêmes.

A – L’explosion de la “e-life”

Testée à grande échelle avec le confinement, elle va s’accélérer et s’imposer comme une façon normale de vivre. En interne dans l’entreprise, mais aussi dans les relations avec les clients et avec les fournisseurs, une grande partie du travail se structure à distance.
Les dirigeants et les cadres sont favorables à cette évolution, mais ils devront apprendre à être plus autonomes et rester compétitifs tout en apprenant de nouveaux modes de management et en maintenant la cohésion des équipes dans des organisations plus lâches. Les attentes à leur égard seront au moins identiques en termes de performance.

Pour la plupart d’entre eux, travailler en réseau n’est pas un problème, mais ils veulent jouer un rôle actif dans l’invention de nouveaux modes de relations qui allieront plus d’humain et plus de technologie. Ils recherchent souvent du coaching pour y parvenir.

B – Une nouvelle organisation des entreprises

Une phase de contraction va s’amorcer : les dépenses vont être réduites, des emplois seront supprimés, des projets seront annulés. Il faudra intégrer les conséquences de la crise dans l’organisation des entreprises : revoir les chaînes d’approvisionnement et de distribution ; améliorer la capacité à gérer la crise ; élaborer des scénarios et de nouvelles procédures…

Si certains n’ont pas connu les crises précédentes, la plupart savent s’adapter et rebondir, à condition cependant d’y trouver leur avantage. Votre motivation sera d’être acteur des changements qui s’annoncent. Vous ne voulez pas subir.
Dans ce contexte, la façon dont vous jouez le jeu sera critique pour le développement de votre carrière.

C – Une quête d’équilibre personnel

Les dirigeants se reconnaissent désormais de plus en plus dans des organisations qui admettent l’importance d’un équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle.
Mes clients, conscients du rôle que leur vie professionnelle joue dans la construction de leur identité, veulent la piloter et fixer eux-mêmes les limites : ils disent aussi que rien ne vaut une vie pleinement épanouie.

La question sera pour vous de “négocier”, d’abord avec eux-mêmes, puis avec les entreprises, ce que vous êtres prêts à donner et ce que vous exigez de recevoir en retour. 

3 – Redéfinir les priorités

Dans ce contexte, c’est vous qui connaissez le mieux vos priorités, ce que vous êtes prêts ou pas à accepter, et savez tirer parti du changement. Il faut faire la part des choses et construire votre définition personnelle que vous avez de votre succès, sans se laisser influencer par les autres. On peut ensuite évaluer ce qui manque pour se rapprocher de cette définition.
Par exemple, nombreux sont ceux qui disent vouloir gravir les échelons et maximiser leurs gains financiers dans une grande organisation, alors qu’en réalité, ils rêveraient de porter une vision commune au sein d’une équipe restreinte qui leur ressemble. De même, nombreux sont ceux qui s’enorgueillissent de dormir chaque jour dans une capitale différente, alors qu’il voudraient passer plus de temps avec leur famille et leurs proches.

C’est un point de départ pour échapper à l’ennui, au stress et à la fatigue : se sentir centré sur ses vrais besoins et savoir qu’on en tient compte dégage de l’énergie avancer. Ils ont une image de soi plus positive et commencent à réfléchir à leur projet personnel, leur « vision stratégique ».

4 – Une « vision stratégique » pour soi-même

La « vision stratégique » est l’idéal que vous vous fixez pour répondre à votre propre définition du succès. C’est la nouvelle promesse que vous voulez vous faire à vous-même, là où vous voulez donner de l’énergie et vous projeter avec enthousiasme.
Plus vous vous en approchez, mieux vous vous sentez ; plus l’image que vous avez de vous aujourd’hui s’en éloigne, plus vous vous sentez inutile, démotivé ou déprimé.
La « vision stratégique » a des dimensions concrètes comme occuper certaines fonctions, atteindre un certain niveau de responsabilité ou de rémunération, diriger une équipe ou une organisation, travailler dans un secteur plutôt qu’un autre ; elle a aussi des dimensions qualitatives comme participer aux décisions, travailler avec des personnes qu’on apprécie, être reconnu pour ce qu’on fait, avoir du temps pour soi et sa famille, servir une cause…

Une vision stratégique satisfaisante va au-delà de l’approche habituelle qui veut construire sur « son expérience, ses acquis et ses ressources personnelles » pour progresser. Elle inclut ce qui fait que vous avez envie de vous investir et de vous  lever le matin.

5 – Mettre en œuvre votre vision stratégique

Définir et mettre en œuvre votre vision stratégique, c’est réaliser une double négociation :

  • Une négociation avec vous-même pour décider ce que vous voulez et ce que vous ne voulez pas ;
  • Une négociation avec les autres (votre employeur le plus souvent) pour réunir les conditions de sa mise en œuvre et décider si vous voulez rester ou pas.

C’est donc l’inverse de succomber à l’envie de fuir impulsivement la frustration ou l’ennui.
Dans certains cas, il n’est simplement pas possible de réaliser votre vision là où vous êtes en ce moment. C’est le cas par exemple si vous voulez changer de carrière pour une activité qui n’existe pas au sein de votre entreprise ou s’il est clair que les conditions ne seront pas réunies pour vous épanouir comme vous le souhaitez.
Un départ devient alors nécessaire, mais il se fait en connaissance de cause.

VI – Grandir au travail, là où vous êtes en ce moment : comment ?

Très souvent, vous pouvez trouver en interne des opportunités ou des situations qui permettent de vous rapprocher de votre vision stratégique : Susciter de nouvelles initiatives qui permettent d’imprimer votre propre style ; travailler avec de nouvelles personnes ; vous ouvrir à un supérieur hiérarchique ou à un pair sur vos aspirations profondes, rechercher ensemble les meilleures opportunités pour les mettre en œuvre et recevoir du feedback ; vous former, etc. Il est important d’aller là où vous vous sentez bon et utile, là où vous avez du plaisir à travailler et apprendre, là où vous avez le sentiment de dépenser positivement votre énergie. Naturellement, cette énergie rayonne vers les autres et crée une dynamique nouvelle.

La plupart du temps, vous progressez réellement, au-delà de ce que vous auriez imaginer. Plus tard, si un départ s’avère vraiment nécessaire, vous êtes dans une dynamique positive qui guidera une future recherche d’emploi.

Le recours à un conseil externe permet de faire des choix cohérents et réalistes, de préparer leur mise en œuvre, d’évaluer régulièrement où on en est, et de recevoir le feedback neutre d’un professionnel.



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Ingénieur agro, titulaire d’un diplôme en Finances d’HEC et un diplôme en Développement des Organisations de l’Indian Institute of Management Ahmedabad, formé aux techniques de coaching avec l’équipe de Vincent Lenhardt, François Montrelay est également Administrateur Indépendant certifié par Board Evaluation Ltd, U.K. Il propose à ses clients de développer une dynamique conjointe pour atteindre leurs buts. Selon lui, « à tous les niveaux de la hiérarchie, beaucoup de mes clients ont tendance à se comparer à ce qu’ils pensent qu’on attend d’eux. En réalité, ce qui compte, c’est ce qu’ils veulent eux. Quand ils l’ont bien formulé, la réflexion sur leur carrière devient plus facile ». Il a fait partie des équipes de direction de groupes internationaux comme Louis Berger Inc. (USA), Accor (France), ABN Amro Bank (Pays-Bas) ou Tagsys (France), depuis 15 ans, associé fondateur de P2P Consultants pour aider les Dirigeants, fondateurs et actionnaires de sociétés en croissance à l’international, qu’il conseille sur leur développement stratégique et leur gestion financière. Il enseigne en Stratégie et Fusions-Acquisitions dans un Mastère International à Business School of Burgundy.