Une démarche stratégique en matière de recherche d’emploi consite à :

1 – Se fixer des objectifs précis et spécifiques

En terme de rémunération, d’implication, de types de missions recherchées et non en termes de postes ou de fonctions (des objectifs tactiques, des moyens et non des finalités). D’où l’inutilité à mon avis, à ce stade, des bilans de compétences et des projets professionnels tels qu’ils sont proposés actuellement aux demandeurs d’emploi. Le bilan de compétence est utile pour définir les compétences nécessaires à la réalisation d’une mission donnée dans une entreprise donnée (ce qui intervient plus tard dans le process).

2 – Analyser le contexte

Forces en présence, atouts et faiblesses des acteurs (à commencer par soi même), environnement au sens large, évolution de ces composantes et sens à lui donner. Une des composantes les plus mouvantes est le cadre juridique :  CDI  en perte de vitesse au profit des CDD, portage et  autres formes de collaboration non salariée. On peut y voir une précarisation croissante des collaborateurs mais aussi certains aspects positifs et  des opportunités.

3 – Elaborer une stratégie

 Stratégie = Manière dont on va s’y prendre pour atteindre ses objectifs. En matière de recherche d’emploi, il n’y a pas énormément d’alternatives. La grande majorité des demandeurs d’emploi et des organismes d’accompagnement considèrent que la recherche d’emploi consiste à répondre aux besoins exprimés par les entreprises. Seule diffère la forme de cette expression des besoins : offres d’emplois, recherche de profils sur les réseaux sociaux, bouche à oreille, etc. L’inconvenient de cette option est de mettre les demandeurs d’emploi en position de dépendance vis-à-vis du marché (marché officiel et marché dit, caché). Difficile de prendre l’initiative et de se montrer réellement proactif dans le cadre des entretiens de recrutement. Il existe une approche émergente, illustrée notamment par la méthode SPGC mais aussi par le développement rapide des formes de collaboration indépendantes (portage, auto entreprenariat).
Cette approche se base sur le principe évident :  un emploi est toujours la contrepartie d’une création de valeur qui le justifie. A partir de là, trouver un moyen de créer de la valeur, démontrer votre capacité à exploiter ce potentiel et négocier votre rémunération deviennent les 3 étapes stratégiques d’une approche  qui se pratique en dehors de toute demande de l’entreprise cible. On ne recherche plus un emploi, on vend de la création de valeur comme on vend un produit. Cela donne libre cours à la créativité et à la proactivité dans un positionnement de force de proposition. La  difficulté est dans les représentations mentales des utilisateurs des approches classiques, beaucoup d’indépendants ne comprennent pas qu’ils doivent vendre de la valeur. Ils reproduisent un schéma de « candidature » en proposant leur expertise. Or cette expertise n’est pas la valeur, elle est le moyen qui pourrait permettre de la créer.  Ils laissent  à leurs interlocuteurs imaginer quelle valeur cette expertise  pourrait être créée pour eux. Les dirigeants n’ont aucune idée de celle-ci ni l’envie d’essayer de la cerner. Pour plus d’information sur le développement des activités indépendantes par la création de valeur, cliquez ici

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4 – Construire un  plan d’action 

Les plans d’action découlent de l’option stratégique. Les utilisateurs des approches classiques ont une démarche quantitative basée sur la loi des grands nombres : plus je fais de candidatures, plus j’ai d’entretiens, plus j’aurais de chances de trouver un job. La qualité rédaction d’un CV ou la maîtrise d’un entretien pèsent peu sur la définition des  missions ou la rémunération, et donne encore moins la possibilité de donner son avis sur la façon de créer de la valeur pour l’entreprise. On est plutôt dans le registre du « c’est à prendre ou à laisser ». En revanche, avec la création de valeur, le plan d’action s’apparente à une action commerciale classique : ciblage des entreprises intéressantes, prise de RDV, découverte des projets et problématiques du client, identification de potentiels de création de valeur exploitables, démonstration de la valeur créée, négociation de la rémunération en contrepartie de la valeur créée. La démarche demande la maîtrise d’outils et de techniques particuliers, qui permettent de transformer une expertise en source de création de valeur. Des compétences transverses, sur lesquelles nous  reviendrons.

5 – Mettre en œuvre le plan d’action

Le plan d’action planifie, canalise les actions. Bien évidemment, il faut le mettre en œuvre, il   échoue souvent quand on  ne le mène pas jusqu’au bout. Les objectifs fixés, les choix stratégiques et  le plan d’action faits, il  faut agir. Le pire ennemi de l’action est le doute sur des objectifs considérés comme trop difficiles à atteindre, Un succès anticipé fait relâcher l’effort avant de toucher au but. Un échec anticipé fait renoncer à la première difficulté dans laquelle on voit la confirmation de l’impossibilité d’atteindre l’objectif. La bonne attitude : dérouler son plan d’action sans états d’âme et d exécuter entièrement  avant d’en analyser les résultats.

6 – Analyser les résultats pour affiner son plan d’action

Généralement, cette prise de recul est nécessaire  lorsque l’objectif n’a pas été atteint. Il faut alors tirer les leçons de vos échecs. Pour le faire de façon efficace, il faut être proactif, c’est-à-dire ne pas attribuer ses échecs à ses propres insuffisances mais à ce qu’on à fait et qu’on n’aurait pas dû faire,  à ce qu’on n’a pas fait et qu’on aurait dû faire. Cela vous fera progresser. Concernant l’apprentissage et la maîtrise de la démarche, l’approche par la création de valeur permet vraiment d’apprendre des échecs de ses actions et de progresser ainsi au fil du temps, voire même, dans certains cas, de transformer un échec en succès. Les approches classiques sont beaucoup moins « apprenantes » dans la mesure où il est toujours difficile de savoir avec certitude pour quelles raisons une candidature n’a pas été retenue.