De l’autorité à la participation : la décision partagée comme levier de transformation, pour engager durablement les collaborateurs
« Engagement », « motivation », « responsabilisation », ces termes ne sont pas simplement des tendances dans le vocabulaire actuel des RH. Ils résonnent comme des indicateurs d’un changement plus profond que s’opère dans les organisations depuis plusieurs décennies. Dès le début du XXe siècle, des visionnaires comme Steven Lewis remettaient en question les hiérarchies rigides de l’ère industrielle. En prenant la direction du John Lewis Partnership, il fut l’un des premiers à s’interroger sur l’efficacité d’un leadership fondé sur le commandement et le contrôle pour assurer une performance durable. Bien que les débats manichéens de la Théorie X contre la Théorie Y soient dépassés depuis longtemps, une question essentielle demeure : Comment prendre des décisions qui servent à la fois l’entreprise et les personnes qui la font vivre ?
Aujourd’hui, le contexte a radicalement changé. Les équipes sont maintenant diversifiées, les modèles de travail hybrides se généralisent, les écarts générationnels se creusent et l’accélération numérique transforme la manière de collaborer. Cependant une chose reste inchangée : la nécessité de prendre des décisions. Ce qui a changé, c’est que le « comment » est désormais aussi crucial que le « quoi ».
Malgré des années de programmes de transformation, l’enquête Workforce Hopes & Fears 2024 de PWC révèle qu’en France, l’écoute reste la compétence la moins reconnue chez leurs dirigeants par leurs employés : seulement 51 % estiment que leurs managers les écoutent et valorisent leur point de vue. Ce chiffre n’est pas qu’une simple statistique, il agit comme un miroir, reflétant le décalage persistant entre les dirigeants et ceux qui font fonctionner les organisations.
Pourtant, tout n’est pas perdu. Sous la surface de ce désengagement émergent également des récits d’équipes qui prennent de meilleures décisions, car elles les prennent ensemble. Voici trois stratégies fortes et immédiatement applicables :
1 – Favoriser l’autonomie pour stimuler la motivation
L’autonomie favorise l’émergence d’une motivation plus profonde et durable au sein des équipes. Lorsqu’ils sont impliqués dans les décisions qui concernent leur travail, les collaborateurs se sentent davantage engagés et voient leur productivité s’accroître. Ainsi, près de 47 % des employés évoluant dans des organisations à fort niveau d’implication déclarent être fortement motivés, soit presque deux fois plus que dans les structures où l’implication est faible.
Quelques conseils pratiques :
– Déléguer les décisions : donner aux équipes la possibilité prendre des décisions sur leurs tâches et projets.
– Encourager la mise en place d’objectifs personnels : offrir aux employés l’opportunité de définir leurs propres objectifs, renforçant ainsi leur autonomie et leur motivation intrinsèque.
– Fournir les ressources et le soutien nécessaires : mettre à disposition des équipes les outils et l’accompagnement indispensables pour prendre des décisions éclairées.
2 – Construire des organisations durables grâce à la prise de décision partagée
La durabilité en entreprise ne se résume pas aux seuls enjeux environnementaux ; elle implique aussi la capacité à bâtir des systèmes pérennes, capables de s’adapter aux évolutions. En ce sens, la prise de décision partagée joue un rôle clé. En impliquant les collaborateurs dans les choix stratégiques et opérationnels, les organisations renforcent leur agilité et leur résilience. Elles ne se contentent pas de stimuler l’engagement : elles favorisent également l’émergence de compétences, encouragent l’innovation et cultivent une culture d’apprentissage continu. Autant d’atouts essentiels pour durer dans un environnement en constante mutation.
Quelques conseils pratiques :
– Mettre en place des structures participatives : instaurer des mécanismes formels qui intègrent la prise de décision partagée au coeur du fonctionnement de l’organisation (comités, groupes de travail, processus de consultation, etc.).
– Encourager la collaboration inter-fonctionnelle : décloisonner les services pour favoriser le travail collaboratif entre les différents départements.
– Investir dans l’apprentissage continu : proposer régulièrement des formations et des ressources permettant aux collaborateurs d’acquérir de nouvelles compétences et de s’adapter aux évolutions de leur environnement.
3 – Utiliser des pratiques inclusives pour accroître l’impact sociétal
Les entreprises qui adoptent des pratiques inclusives en matière de décision constatent souvent des bénéfices au-delà du cadre professionnel. En impliquant l’ensemble des collaborateurs dans les processus décisionnels, elles renforcent leur alignement avec les valeurs sociétales telles que l’équité, la diversité et la participation. Ce mode de gouvernance favorise non seulement un climat de confiance en interne, mais contribue également à soutenir des objectifs sociaux plus larges, en positionnant l’entreprise comme un acteur responsable et engagé au sein de la société.
Quelques conseils pratiques :
– Impliquer les parties prenantes : Intégrez une diversité de points de vue, qu’il s’agisse des collaborateurs, des clients, ou des membres de la communauté.
– Favoriser la transparence : maintenir une communication ouverte sur les décisions prises et leurs impacts.
– S’aligner sur les valeurs sociétales : veiller à ce que les choix organisationnels inscrivent l’entreprise dans une démarche de responsabilité et d’utilité collective.
La prise de décision efficace et engageante ne repose pas sur une formule toute faite : c’est un processus évolutif qui requiert intention, ouverture et inclusion. En encourageant l’autonomie, en construisant des pratiques durables, et en renforçant l’impact sociétal, les organisations créent des environnements où les collaborateurs sont non seulement motivés et impliqués mais aussi alignés sur des objectifs plus larges.
Dans un contexte où seule la moitié des salariés français se sentent écoutés par leurs dirigeants, le besoin de changement est flagrant. Les managers qui adoptent la prise de décision partagée ne se contentent pas d’améliorer la performance, ils contribuent aussi à bâtir une culture de confiance, de résilience et d’engagement
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