Santé mentale au travail : l’organisation du travail doit changer d’époque
Il y a quelque chose de troublant dans le décalage entre ce que les entreprises déclarent et ce que leurs salariés vivent. On ne compte plus les chartes de bien-être, les séances de yoga en salle de pause ou les newsletters sur la déconnexion. Et pourtant, le dernier baromètre de l’Institut Ipsos BVA commandé par Empreinte Humaine tire la sonnette d’alarme : 50 % des salariés français sont en détresse psychologique.
Les signaux de fragilisation du rapport au travail s’accumulent
Pour 83 % d’entre eux, le travail en est directement la cause. Pour ceux qui accompagnent au quotidien les DRH et les équipes de direction, ces chiffres n’ont rien de surprenant. Les signaux de fragilisation du rapport au travail s’accumulent depuis une quinzaine d’années, et la crise sanitaire a agi comme un puissant accélérateur. Comment expliquer une telle dégradation alors que le « bien-être » au travail s’est imposé dans tous les discours ? Parce que le vocabulaire s’est modernisé bien plus vite que les structures. D’après le rapport de l’IGAS de 2024, les organisations françaises restent trop souvent prisonnières de schémas hiérarchiques hérités du passé.
Le véritable enjeu est le retard des entreprises sur le monde tel qu’il est devenu
À l’heure de la digitalisation et des transformations permanentes, les entreprises exigent de chacun agilité et autonomie. Un management fondé sur le contrôle et la verticalité peine désormais à suivre. Entre des organisations conçues pour la stabilité et un environnement devenu mouvant, ce sont les individus qui absorbent la tension.
À terme, cette usure fragilise les salariés et désorganise les collectifs de travail. Les entreprises en paient le prix, à travers la progression de l’absentéisme, dont le coût dépasse 100 milliards d’euros en France selon le 18ème baromètre Ayming. Mais s’en tenir à cette lecture comptable serait réducteur. La santé mentale n’oppose pas l’humain à l’économique, elle rappelle au contraire combien ils sont liés.
Le stress des collaborateurs révèle les limites du système
C’est précisément là que le débat mérite d’être déplacé. Nous parlons sans cesse de « gestion du stress », comme si le problème relevait d’une discipline individuelle. Nous passons à côté de l’essentiel. Le stress prend racine lorsque l’écart se creuse entre ce qui est demandé, ce qui peut être accompli et les ressources disponibles pour y parvenir. En ce sens, il ne dit pas seulement quelque chose des individus ; il révèle aussi les limites du système dans lequel ils évoluent.
Quand une part croissante du travail consiste à alimenter des reportings, répondre à des sollicitations numériques continues ou naviguer dans des processus opaques, l’épuisement gagne du terrain et le sens du travail s’effrite. L’usure frappe d’abord le mental : l’attention se fragmente, la charge cognitive déborde. Le parcours « Soft Skills & Santé Mentale » conçu avec Lamy Liaisons s’attaque à ce premier facteur d’épuisement en aidant chacun à retrouver de la clarté mentale.
Cette usure se manifeste, par ailleurs, dans le climat relationnel, dans les tensions diffuses et dans ces signaux faibles que les organisations perçoivent trop tard. C’est ici que la compréhension émotionnelle prend toute son importance. En France, cette dimension reste sous-estimée. Les émotions ne sont pas des perturbations à contenir, mais des signaux à décoder : elles traduisent des besoins fondamentaux. Tant qu’elles ne sont ni reconnues ni formulées, elles continuent d’agir en silence. Former les managers à cette lecture du relationnel est devenu un impératif de prévention. D’où la place centrale de la qualité des relations dans le parcours développé avec Lamy Liaisons.
Le devoir de protection de l’’employeur renforcé par la RSE
L’employeur a un devoir de protection établi par le droit, renforcé au fil des exigences de RSE. Pour autant, reconnaître la dimension systémique du problème n’efface pas la part d’action individuelle. La responsabilité est partagée. Les transformations organisationnelles doivent s’accompagner d’une meilleure capacité d’adaptation. C’est l’ambition du troisième volet des modules conçus avec la filiale du Groupe Karnov, dans un monde du travail plus instable, plus rapide et plus exigeant.
Une prévention efficace impose donc d’agir sur ces trois dimensions : charge mentale, qualité relationnelle et capacité d’adaptation. Au-delà de la seule performance, il s’agit de permettre à chacun, managers comme collaborateurs, de reprendre prise sur son quotidien professionnel. Le défi est là : transformer nos pratiques pour que le travail redevienne une source d’épanouissement. Ce n’est ni une naïveté ni une promesse hors de portée, mais un horizon atteignable, à condition d’avoir, d’abord, le courage de regarder la réalité telle qu’elle est.