Résolution et intrépidité : deux qualités que le management moderne a parfois oubliées
Durant ma scolarité à l’École de guerre, Clausewitz était omniprésent en amphi. Évoqué plusieurs fois par semaine. Pourtant, ce n’est que lors d’une conférence du général Gil Fievet devant des anciens élèves des Mines que j’ai découvert une dimension de son œuvre rarement évoquée : les qualités attendues d’un chef, ces traits de caractère transposables au management contemporain.
Les ouvrages actuels, les articles de blogs, les conférences spécialisées parlent volontiers d’écoute, d’intelligence émotionnelle, d’agilité, d’empathie ou de communication. Toutes sont bien sûr utiles. Pourtant le management moderne valorise surtout les qualités relationnelles. Il oublie que diriger consiste aussi à décider sous l’incertitude et à accepter le risque. Or ce sont précisément ces dimensions que Clausewitz analyse magistralement dans « De la guerre », où il montre ce qui distingue les chefs dans les environnements complexes et imprévisibles. Comme si le management contemporain remplaçait progressivement les vertus du caractère par les compétences comportementales.
Aussi, je vais aborder en quelques lignes deux de ces qualités mises en avant par ce brillant stratégiste du XIXème siècle, peut-être les moins évoquées ou les plus méconnues en 2026.
La résolution, forme de courage
« La résolution est le courage appliqué à un cas particulier… s’il devient un trait de caractère, il est une habitude de l’esprit » écrit Clausewitz.
La résolution ne relève pas d’un choix, mais de l’obligation d’agir sous la pression des évènements. Il s’agit de prendre à bras-le-corps la difficulté, le problème qui survient. En somme, l’inverse des préconisations d’un célèbre Président du Conseil de la 4ème République, régulièrement ministre entre 1920 et 1954, qui (selon la légende) déclarait : « Il n’est aucun problème assez urgent qu’une absence de décision ne puisse résoudre ».
La résolution n’est pourtant pas synonyme de témérité ou de goût excessif du risque. « Audace n’est pas déraison » rappelle la devise du 12ème régiment de Chasseurs d’Afrique, débarquant en Normandie au sein de la 2ème DB de Leclerc. Elle se doit d’être l’action qui, après réflexion, permet la prise de décision. La résolution, directement liée au courage moral, permet de dépasser le doute et de vaincre l’hésitation.
Être résolu est un trait de caractère qu’il s’agit d’abord de cultiver dans ses actions quotidiennes. Et c’est vraisemblablement celui qui reste le plus difficile à entretenir en permanence.
Ainsi entretenue chaque jour, la résolution devient naturelle lorsque survient une situation exceptionnelle. Plus qu’une marque d’intelligence c’est un signe de tempérament.
Billy Beane illustre parfaitement cette résolution. Face à un problème que tous jugeaient insoluble, il refuse de subir. Il agit. Ancien joueur professionnel de baseball, Billy Beane devient en 1998 directeur général de la franchise des Athletics d’Oakland, poste qu’il occupera dix-sept ans. Durant ces années, il est contraint de réduire la masse salariale de ses joueurs tout en maintenant la franchise au meilleur niveau possible. Il introduit ainsi l’utilisation d’une approche statistique des réalisations des baseballeurs, permettant d’identifier et de recruter des joueurs sous-évalués, donc à moindre coût.
Billy Beane ne s’est pas contenté de constater le problème. Il accepte d’aller contre les habitudes de son sport pour le résoudre. C’est précisément cela que Clausewitz appelle la résolution : le courage d’agir malgré l’incertitude. Méthode suffisamment efficace au point de se généraliser par la suite, conduisant Beane à changer, à nouveau, sa manière de recruter.
Cette histoire est racontée dans « Moneyball » de Michael Lewis adapté au cinéma sous le titre « le stratège », dont voici la bande-annonce : https://urls.fr/fUs4bt
L’intrépidité
« Chaque fois que l’intrépidité rencontre la pusillanimité, les chances de succès sont nécessairement de son côté » annonce celui qui a profondément transformé la pensée militaire.
Être intrépide c’est mesurer puis accepter le risque encouru, mais aussi en assumer les conséquences en toute connaissance de cause. Contrairement à la résolution, l’intrépidité est un choix délibéré et conscient. L’intrépide, qui s’oppose au pusillanime (celui qui craint le risque et fuit les responsabilités) choisit librement de l’être et a pleinement confiance en lui.
Voici une histoire d’intrépidité, d’audace et d’acceptation consciente des risques encourus. Peu de dirigeants ont incarné ces qualités autant que Lou Gerstner. En ce début d’année 1993, le mastodonte International Business Machines emploie plus de 300 000 salariés et réalise un chiffre d’affaires de 64 milliards de dollars. Malgré la réduction drastique de 120 000 postes en dix ans, l’entreprise est au bord de la faillite. Il manque environ huit milliards de dollars chaque année pour boucler les comptes.
Les experts recommandent l’éclatement d’IBM en une bonne douzaine de sociétés quasi-indépendantes. Nommé PDG en janvier 1993, Lou Gerstner ne suit pas ces préconisations. Il choisit de conserver l’intégrité du groupe, de privilégier le pragmatisme (ne pas recréer ce qui existe ailleurs) et de réorienter IBM vers les services et les solutions intégrées.
Dans sa première conférence de presse, il se permet même de déclarer : « On s’est beaucoup interrogé pour savoir à quel moment je présenterai ma vision d’IBM et ce que je peux vous dire, c’est que la dernière chose dont IBM a besoin, pour l’instant, c’est d’une vision ». Lorsque Gerstner quitte Big Blue en 2002, l’entreprise réalise un chiffre d’affaires de plus de 85 milliards de dollars avec un résultat net d’environ 8 milliards. La société emploie plus de 320 000 personnes et l’action a vu son cours multiplier par 10.
L’intégrité d’IBM a été préservée et l’entreprise s’est orientée vers le marché des services, aux dépens de la vente de matériel. Lou Gerstner raconte cette très riche expérience de management dans « J’ai fait danser un éléphant ». L’intrépidité d’un dirigeant qui met tout en œuvre pour atteindre son objectif.
Ce qu’on devrait (aussi) apprendre aux managers
Ces deux qualités ont un point commun. Elles ne relèvent ni de la technique, ni de la communication, ni même du charisme. Elles relèvent du caractère. On peut apprendre à conduire une réunion, à bâtir un budget ou à pratiquer l’écoute active. Plus difficile est l’apprentissage de la décision dans l’incertitude ou de l’acceptation du risque. Pourtant, c’est souvent là que se joue la différence entre celui qui gère et celui qui dirige.
Si les outils de management changent régulièrement, si les organisations évoluent sans cesse, certaines qualités demeurent intemporelles. Hier, comme aujourd’hui, elles permettent de distinguer les managers qui dirigent vraiment de ceux qui administrent simplement.
Mais qui apprend aux managers d’aujourd’hui à décider seul contre l’avis général ? À tenir quand l’exceptionnel devient quotidien ? À se faire aimer sans se compromettre ? à comprendre le vrai sens du mot « contrôler » ? À construire sa légitimité ? À être intellectuellement discipliné mais aussi à défendre ses idées ?
Ces réflexions sont nées des situations très ordinaires, parfois plus exceptionnelles, auxquelles j’ai été exposé comme manager ordinaire. Au fil des années, je les ai confrontées aux écrits de Clausewitz, Belle-Isle, Maud’Huy et d’autres grands chefs. Cette rencontre entre l’expérience du terrain et ces textes anciens a donné naissance aux vingt-quatre principes développés dans Manager, ce qu’on devrait vous apprendre que je vous invite à découvrir sur mon blog https://www.managerdemain.fr/livremanagement