Le Lean management, développé par Toyota, a connu son heure de gloire dans les années 1990 grâce à une étude (1) publiée par le MIT(2). Aujourd’hui, le concept est tombé en désuétude. Il est plombé par des résultats souvent inférieurs aux attentes et une image de cost cutting. Seule planche de salut pour le Lean management, des approches modernisées telles que le Lean Start-up ou le Lean Design reprennent ses grands principes et les mixent avec d’autres méthodes pour les remettre au goût du jour.
Depuis cinq ans, les chefs d’entreprise et les consultants en management se tournent plutôt vers le concept d’entreprise libérée. En favorisant autonomie, épanouissement et flexibilité, il répondrait mieux aux attentes des Millenials (3). Pourtant, les concepts fondamentaux du Lean management et ceux de l’entreprise libérée ne sont pas si éloignés que ça. Ils présentent même de nombreuses similitudes. Passons donc au-delà des effets de mode et regardons ce qui rapproche ces deux méthodes de management.
« C’est celui qui fait qui sait »
Le Lean management et l’entreprise libérée partent d’un même constat : les salariés sont suffisamment intelligents, compétents et motivés pour gérer eux-mêmes leur travail. Ils n’ont donc pas besoin qu’un supérieur hiérarchique leur explique comment s’organiser et quelles méthodes utiliser. En deux mots, ils n’ont pas besoin de micro-management ! Concrètement, dans le Lean, ce sont les équipes de production qui définissent les processus et les standards de production. Elles sont également en charge du contrôle des pièces produites. Dans le cadre du kaizen, qui signifie amélioration continue par tous, elles participent au perfectionnement des produits proposés aux clients, tout en baissant leurs coûts de production. Ainsi, dans les entreprises Lean, « c’est celui qui fait qui sait ». Autrement dit, c’est celui qui produit, qui est confronté quotidiennement aux problématiques opérationnelles, qui sera le mieux à même d’organiser l’activité et d’apporter les petits perfectionnements qui permettront progressivement d’améliorer la production. La philosophie est exactement la même dans les entreprises libérées, qui partent du principe que les salariés savent très bien ce qu’ils ont à faire et comment le faire. Ces derniers s’organisent donc en général en équipes autonomes de 10 à 20 personnes. Les équipes sont composées de profils variés et complémentaires, alliant expertises techniques et commerciales. Elles gèrent leur planning, la répartition des tâches et les délais. Elles assument également un panel d’actions élargi, reprenant un certain nombre de rôles dévolus traditionnellement aux « fonctions support » : achats, finances (budgets prévisionnels, besoins d’investissement), RH (recrutement, formation, évaluations)…
Le rôle de « porteur d’eau » du management
Dans les entreprises libérées, le travail de « celui qui sait » ne doit pas être entravé par des structures hiérarchiques lourdes qui ne feraient que ralentir ses actions. Le management n’a plus vocation à expliquer aux opérationnels comment faire leur travail puis à s’assurer que les tâches ont été correctement exécutées. A contrario, la direction, le management et les fonctions support doivent se demander en permanence en quoi ils peuvent aider, servir, les équipes de production. Robert Townsend, un des premiers dirigeants à avoir développé les équipes autonomes chez American Express et Avis, concevait son rôle comme celui d’un « porteur d’eau » : « Un leader est comme un porteur d’eau qui apporte à boire aux gars de son équipe pour qu’ils puissent faire leur boulot »(4). « Aucune tâche n’est indigne de lui si elle aide un de ses coéquipiers à progresser en direction de son objectif. » (5). C’est ainsi que certains dirigeants d’entreprises libérées se sont retrouvés à passer le balai dans leurs locaux car leurs équipes étaient occupées à des tâches plus importantes – en l’occurrence développer un produit de qualité pour leur client ! Dans le Lean, l’objectif premier est de satisfaire le client en lui apportant un maximum de valeur. Or, cette valeur est créée par les équipes de production. C’est pourquoi la direction et le management se considèrent comme étant au service des opérationnels, et non l’inverse. Lors des exercices de réduction des gaspillages, les managers intermédiaires joue ainsi le rôle de coach, aidant les équipes à trouver des solutions par elles-mêmes au lieu de définir des plans d’actions à leur place. De même, les fonctions support ont développé une vraie conscience de leur rôle, visant justement à supporter l’activité et non à la ralentir. Le contrôle de gestion aidera par exemple les équipes opérationnelles à comprendre leurs résultats financiers plutôt que de leur demander en permanence de justifier des écarts de budget. Dans les entreprises pratiquant le Lean, la pyramide hiérarchique est donc inversée. Les équipes de production se retrouvent tout en haut quand le management est en dessous, symbolisant son appui. Ainsi, quelle que soit la forme de pyramide hiérarchique – aplatie dans les entreprises libérées ou inversée dans les entreprises pratiquant le Lean – la philosophie reste la même : la direction, le management et les fonctions support assurent un rôle de soutien aux équipes opérationnelles, leur laissant le champ libre pour réaliser leur objectif, à savoir produire de la valeur pour le client.
La vision comme cap
Dans les entreprises libérées comme dans les entreprises Lean, les équipes sont largement autonomes. Afin de s’assurer qu’elles rament toutes dans le même sens, il est extrêmement important de définir un cap. Ce rôle est assuré par la vision d’entreprise, cet objectif ambitieux mais atteignable qui va guider les actions et les décisions des collaborateurs vers un but commun. Dans les entreprises pratiquant le Lean, la vision consiste en général à maximiser la valeur apportée au client tout en permettant à chaque collaborateur d’exprimer son talent. Toyota vise par exemple à « élever constamment ses standards de fiabilité, de robustesse et de satisfaction du client » tout en « engageant le talent et la passion de ses collaborateurs » (6).
D’après Isaac Getz et Brian M.Carney, célèbres auteurs du non moins célèbre Liberté et cie, la vision d’une entreprise libérée est, quant à elle, de « toujours atteindre un niveau mondial » (7). Nous nuancerons cette assertion, pour lui préférer : « la vision d’une entreprise libérée est souvent d’atteindre un niveau mondial, tout en étant en harmonie avec sa raison d’être ». A titre d’exemple, la vision de Patagonia, entreprise libérée productrice de vêtements d’extérieur, est « de construire le meilleur produit, ne causer aucun dommage inutile, utiliser les entreprises pour inspirer et mettre en oeuvre des solutions à la crise environnementale. » ( 8). Nous retrouvons bien un objectif ambitieux en terme de qualité des produits, conditionné par le respect de l’environnement, raison d’être de Patagonia. Quelle que soit la vision choisie, son rôle est de fédérer les équipes. Elle permet également aux collaborateurs « d’exercer leur intelligence » (9). En comprenant où ils vont, ils seront plus à même d’améliorer les processus, de traiter les informations provenant de leur environnement, d’imaginer de nouvelles solutions, et ainsi de favoriser l’amélioration continue et collective. Et c’est exactement ce que les entreprises libérées comme les entreprises Lean attendent d’eux. Alors que l’un est démodé et l’autre sous les feux de la rampe, les concepts de Lean management et d’entreprise libérée présentent donc de nombreuses similitudes. Les deux approches s’appuient notamment sur un socle conceptuel commun basé sur la responsabilisation des salariés, le rôle de soutien joué par la direction et la construction de la cohésion assurée par la vision d’entreprise. Un certain nombre d’entreprises associent d’ailleurs les concepts de libération des salariés à ceux du Lean management, à l’image de FAVI(10) ou LIPPI(11).
Au-delà de l’exercice intellectuel, comprendre en quoi les concepts de base du Lean et ceux de l’entreprise libérée sont proches permet de ne pas reproduire les erreurs du passé. Il y a une quinzaine d’années, de nombreuses entreprises ont en effet voulu mettre en oeuvre le Lean management, pensant avoir trouvé le remède miracle à tous leurs maux. Elles ont alors littéralement calqué les process nippons, sans chercher à comprendre la philosophie sous-jacente. Dans la plupart des cas, le Lean s’est transformé en simple cost cutting et n’a pas apporté les bénéfices attendus. De nos jours, si les entreprises désireuses d’autonomiser leurs collaborateurs se contentent de reproduire les pratiques observées dans les entreprises libérées, en copiant les process sans chercher à comprendre la philosophie pour l’adapter à leur propre contexte, elles obtiendront les mêmes résultats : mauvaises performances, déception, abandon… jusqu’à ce qu’une autre méthode fasse son apparition et deviennent la nouvelle coqueluche du management.
