Dans un monde en profonde transformation (technologique, sociale, climatique) des voix s‘élèvent, des courants de pensée et d’action se manifestent en faveur de nouveaux modèles d’organisation capable de dépasser ceux que nous connaissons. L’expert Frédéric Laloux (2017) mentionne que ” notre façon de diriger les entreprises est à bout de souffle. Aujourd’hui, il y a quelque chose qui ne tourne pas rond dans nos organisations » (2017).

Gary Hamel, professeur invité à Harvard et au London Business School souligne que l’excès de gestion coûte 3 trillion USD par année aux Etats-Unis. Et selon une autre perspective, le sociologue Yves Clot souligne quant à lui que « les salariés ne sont pas fatigués de travailler, mais de mal travailler » (Austissier, 2017). L’apparition d’organisations d’un nouveau genre, innovantes et « disruptives » implique un changement de paradigmes fort.

Dépasser la notion de « ressources humaines » impersonnelle pour replacer « l’humain »
au cœur des questions d’organisation

En tant que promoteur, individuel et collectif, exclusif de la performance. Les entreprises ne peuvent ignorer les aspirations nouvelles des candidat.es et des salarié.es. Elles doivent leur apporter des réponses concrètes quant au sens des emplois qu’elles proposent, aux conditions et moyens de leur exercice, aux évolutions possibles, aux équilibres à préserver (temps professionnel, familial, personnel), à la prise en compte des questions sociétales… en proposant un contrat social réinventé, avec les salariés eux-mêmes.

Passer d’une conception mécaniste à une conception écosystémique des organisations

Il s’agit ici de rendre nos organisations plus souples en donnant aux salariés et collectifs de travail la responsabilité de leur organisation et fonctionnement, au service des objectifs de l’entreprise (cf. Frédéric Laloux « Reinventing Organizations, vers des communautés de travail inspirés » Edition Diatéino ; Samantha Slade « Going Horizontal, creating a non hierarchical organization »).

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Quelques principes simples pourraient y aider : « Agir ici et maintenant », c’est à dire au plus proche du lieu où le sujet se pose, sans délai. « Privilégier les petits pas », en relai des objectifs et projets, afin de rendre les choses concrètement visibles, seule preuve du changement, de l’amélioration. « Développer l’intelligence collective et l’innovation » en recourant à des méthodes qui la favorisent et l’entretiennent (co-développement professionnel, forum ouverts, world café, mode projet, design thinking…)

Accompagner plutôt que diriger

en transformant notre représentation, notre conception, et nos pratiques du management ; ce qui appelle un travail d’accompagnement en profondeur dans les entreprises (formation au nouveau rôle, expérimentations, changement culturel…), mais aussi hors l’entreprise (formation initiale, profils et critères de recrutement…).

Reconnaître et positiver

Chacun d’entre nous a besoin de considération et de reconnaissance, témoignage de confiance, de soutien indirect, de remerciements et du soutien d’un collectif, seul rempart face à l’individualisme généralisé et au chacun pour soi et meilleur moyen de prévention des RPS lorsqu’il est bienveillant. L’avenir de plus en plus incertain, les menaces de tous ordres renforcent ce besoin. La reconnaissance doit être une priorité et irriguer toutes les relations interpersonnelles dans l’entreprise (cf. JP. Brun & Christophe Laval « Le pouvoir de la reconnaissance au travail » éditions Eyrolles).

Reconnaître, donner confiance

Et ainsi renforcer l’engagement, ce qui passe également par la façon dont nous abordons les sujets importants de développement et d’amélioration. Or nous sommes conditionnés par des approches « négatives », dans le sens ou le point de départ de nos réflexions tient, dans la plupart des cas, en un « problème ». Consécutivement ce qui est renvoyé aux parties prenantes c’est « l’échec ». Cette approche méthode initie et focalise la réflexion sur l’observation du passé, la recherche des causes racines, la définition d’actions correctives et/ou préventives, le contrôle des résultats obtenus (ensemble des méthodes de maîtrise et de résolutions de problème, SWOT…). Le risque majeur inhérent à ces méthodes, c’est l’occultation consciente ou inconsciente des sujets qui seraient abordé, de façon culpabilisante, sous l’angle de la recherche des causes et des responsabilités.

Nous pensons qu’il est préférable et beaucoup plus puissant d’adopter une approche « positive », fondée sur les « succès » afin de capitaliser les bonnes pratiques pour les diffuser et les déployer partout dans l’entreprise. L’appreciative inquiry conçue par David Cooperrider permet ainsi un changement de paradigme majeur. Ces changements de paradigme bouleverseront considérablement notre rapport individuel et collectif au travail et plus largement à l’entreprise, ainsi que la façon dont les parties prenantes qui s’y consacrent agiront (enseignement, cabinet conseil, cabinet de recrutement, partenaires institutionnels de l’emploi, partenaires sociaux, législateur, chefs d’entreprises, responsables des ressources humaines, managers, etc.).

Réussir cette transformation suppose un partage du pouvoir de décision, la réduction des strates hiérarchiques afin de gagner en temps et de préserver l’originalité et la richesse des idées et initiatives originelles. Un consensus existe pour dire qu’il faut privilégier le développement des compétences comportementales ou soft skills. Il est temps de créer les conditions réelles et continues d’acquisition, et de mise en œuvre de ces compétences afin de transformer les organisations. A ce titre les méthodes et savoir être liés à l’intelligence collective et le développement de relations interpersonnelles fondées sur la confiance sont de puissants leviers, insuffisamment exploités.

Nous faisons le pari que ce changement de paradigmes permettra la conduite d’une saine transformation et favorisera l’avènement d’organisations plus écosystémiques, respectueuses, où il fera bon vivre, dont les hommes et les femmes partageront naturellement la raison d’être et sauront agir, individuellement et collectivement, pour y contribuer.

Tribune co-écrite par Christian Ferrari, co-directeur du pôle Conseil, et Bruno Manière, responsable projet et innovation du Groupe MENWAY
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Christian Ferrari
Après un cursus universitaire de droit public et un 3ème cycle en Gestion des collectivités territoriales C. Ferrari occupe successivement des fonctions d’encadrement au sein d’une mairie puis d’un conseil régional où il développe une forte expertise en matière de formation professionnelle et d’apprentissage en particulier à destination des entreprises. Fin des années 80 il crée un cabinet conseil et accompagne des PME-PMI / ETI et Grands Groupes dans leurs démarches de structuration et de développement de leurs ressources humaines, et la mise en place de démarche qualité. Fin 2016 il rejoint le Groupe Menway, avec qui il partage des valeurs humanistes fortes, comme co-leader du pôle conseil RH avec Corinne Soulier (DG de Latitude RH), Myriam Bué, Florence Caviglioli et Williams Desprez (Directrices et Directeur Régionaux), une offre de service originale d’accompagnement du volet Rh des transformations. Leur ambition, défendre et promouvoir l’idée que seule une saine transformation peut produire des résultats positifs pour l’ensemble des parties prenantes et agissantes. Ils fondent ainsi les concepts et méthodes de « Daily Good Change», « Daily Good Job » et « Daily good people » qui intègrent largement le recours à l’intelligence collective, à la coopération et à l’horizontalité.