Lors de restructurations de grandes entreprises, les dirigeants ont tendance à délaisser l’aspect humain pour consacrer leurs forces aux seuls aspects financiers et organisationnels, soit l’inverse de ce qu’il faut faire. Les conséquences sont terribles pour les entreprises qui perdent plus que ce qu’elles espéraient gagner. Il est pourtant essentiel de donner du sens aux décisions prises et d’avoir une méthode pour faire face aux résistances naturelles. Explications.

L’homme aux abonnés absents

Pour bon nombre d’entreprises qui se restructurent, tandis que les dirigeants édictent les transformations, les chefs de projets, les managers, les responsables ressources humaines conduisent maladroitement celles-ci, occultant les salariés. Ils imposent leur façon de faire, sans présenter leur façon de voir. Ou ils pensent le faire quand ils mettent maladroitement l’accent sur les méthodes à suivre et les moyens à employer, prenant par erreur les deux pour des objectifs et omettant de ce fait de donner la destination poursuivie. A défaut de sens, les salariés ne savent pas où aller et résistent. Cela n’est pas sans conséquences funestes pour l’entreprise : perte du sentiment d’utilité et démotivation des collaborateurs, baisse du sentiment d’appartenance à l’entreprise et aux équipes, de l’engagement et de la performance, érosion de la légitimité managériale et apparition de difficultés pour animer les équipes, en proie au doute.

Des acteurs du changement peu motivés

Les deux causes principales à l’origine de ces effets négatifs sont : l’absence de compétence et le défaut de motivation à gérer le facteur humain. Il en est ainsi pour tous les acteurs du changement : l’encadrement, les chefs de projets et les responsables ressources humaines. Quand ils ne  partagent pas, en plus, l’idée que conduire le changement, c’est seulement s’occuper de l’objet de la transformation : l’organisation du travail, le processus, le matériel, etc.

Les effets sont d’autant plus négatifs que dans ces périodes de changement où les pressions internes et externes sont fortes, les managers gèrent mal leur stress et le transmettent aux équipes avec un mode de communication, très culpabilisant : « Estimez-vous heureux que l’entreprise vous ait gardé. » Le recours au sentiment de culpabilité afin de gérer plus facilement les collaborateurs est une pratique managériale courante dans nos entreprises. Outre les conséquences sur les plans économique et financier, les effets émotionnels vont être difficiles à gérer et forts coûteux. Alors que faire ?

Un peu de méthode

Trois solutions apparaissent incontournables :

Accepter et gérer les résistances. Comprendre les salariés, c’est accepter que leurs résistances soient naturelles et ne doivent pas être refoulées. Elles font partie du travail psychologique qu’ils accomplissent pour s’engager définitivement. Il est normal de résister. Or, selon la manière dont les dirigeants conduisent les réorganisations, les résistances peuvent être exacerbées ou bien juste « gérées ». Si la prise de conscience de la normalité des résistances est un point de départ pour bien gérer les réorganisations, les cadres doivent avoir le savoir-faire pour les gérer.

– Savoir réguler la pression. Bien souvent, le stress est dû aux comportements de leurs managers, eux-mêmes sous tension. Comme le souligne Eric Albert, directeur de l’Institut français d’action sur le stress (IFAS), « l’effort doit porter sur la formation des managers, car leur valeur ajoutée première est d’agir comme régulateur de stress vis-à-vis de leurs équipes ». Pour conduire le changement, il est nécessaire d’avoir des managers stables qui savent gérer leurs émotions. Si tel n’est pas le cas, ils doivent apprendre à jouer avec leurs émotions pour être ensuite en capacité de gérer celles de leur équipe. C’est à ce prix que le stress devient une ressource utile à la performance et  à la satisfaction de l’ensemble de l’équipe. Trop de pression finit toujours par saper le moral des équipes et les conduit à vivre dans l’anxiété permanente.  Comme pour toute chose, l’excès d’emploi d’une stratégie d’action finit par aller à l’encontre des objectifs qu’elle poursuit.

– Mettre en place une organisation antistress. Pour limiter l’impact des agents stressants en période de changement, avoir une approche basée sur l’intelligence émotionnelle ne suffit pas à diminuer considérablement la pression. Faut-il encore mettre en place une organisation antistress qui permette de contrecarrer les facteurs anxiogènes. Cette organisation repose sur trois approches essentielles : sectoriser le leadership au regard des compétences de chacun ; renforcer l’exigence du lien pour faire face à la pression en période de changement et favoriser la récupération de l’équipe.



Article précédentParler en public avec brio grâce à la méthode P.O.M
Article suivantComment soutenir son équipe face aux attaques de l’extérieur
Jean-Paul Lugan
Jean-Paul Lugan dirige depuis 1993 le cabinet Lugan and Partners, qui est composé de sportifs et d’anciens sportifs de haut niveau ayant exercé une fonction d’encadrement et formés à la relation d’aide (coach, formateur ou sophrologue). Leurs stratégies de coach et formateur sont guidées par un seul credo : rééquilibrer chez le manager l’usage qu’il a des trois dimensions que sont la tête (capacité d’analyse), le cœur (capacité à faire vivre ses valeurs et à gérer ses émotions) et le corps (capacité à gérer ses ressources physiques et expressives). La performance managériale est à ce prix. Auteur de livres (Manager avec courage, le changement sans stress, Manager l’imprévisible aux Editions Eyrolles et Dunod), il intervient en tant que conférencier pour des institutions publiques ou privées.