Scénario d’entreprise et conduite de changement

Le changement est souvent présenté comme une opération stratégique et mécaniste donc relativement simple, presque évidente :” Puisque nous constatons l’échec, prenons une autre orientation en changeant quelques procédures, certains outils et quelques acteurs”. A moyen terme l’entreprise s’apercevra que rien n’a changé, les  mêmes dysfonctionnements, les mêmes échecs, réapparaissent. Ce type d’approche si généralisé fait naitre des sourires sceptiques dés que l’on parle de changement dans un système quel qu’il soit.  Quelles autres options existent pour un changement structurel, systémique ? Tout d’abord mesurer la motivation des acteurs et la possibilité du système de changer. En effet, cela inaccessible pour certains systèmes : ancienneté,  racines trop profondes,  taille excessive, nombre des acteurs, pouvoir dispersé…. Sur de tels dinosaures de nombreux spécialistes se sont cassé les dents. Une révolution ou une catastrophe sont pour ces systèmes les seules clés du changement. Pour les autres, des moyens sont nécessaires : un conducteur du changement appartenant au top management  avec un pouvoir incontestable ;  un diagnostic  avec une analyse de l’historique et des phénomènes d’évhémérisme, un décodage par un spécialiste pour répondre aux “pourquoi et comment” de  l’ancrage de méconnaissances, de valeurs, de sens, de culture et de croyances,  éloignant le système de sa réalité et de son environnement. Ce décodage facilitera la conscientisation et la re-décision. Le changement d’acteurs, sauf s’il s’agit de l’Ephémère ou du fondateur,  n’engendre en rien le changement, juste une illusion liée au phénomène du “bouc émissaire”.  Une telle opération est seulement motivée par une crise grave, un souhait de  développement, un risque structurel, des dysfonctionnements systémiques. Les 3 “P”,  Pouvoir, Puissance, Protection, du manager, la conviction et la pédagogie doivent permettre le bon dosage de la novation liée à la sortie du scénario.

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