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Ne pas oser donner le droit à l’erreur à ses collaborateurs tout en prônant l’agilité est ainsi vécu comme une injonction contradictoire au sein de l’organisation. Cette posture ambivalente illustre bien un certain « marketing » de l’innovation d’organisations qui souhaitent innover sans oser vraiment s’en donner les moyens.
Pour construire une entreprise réellement agile et innovante, impossible de se passer de donner vraiment le droit à l’erreur aux salariés. Voici 4 conseils concrets pour aller dans ce sens, partagés lors de l’événement Mate mon échec de Bloom at Work le 16 juin dernier.

1 – Diversifier vos risques !

L’innovation est risquée par essence. Lancez plusieurs innovations, testez différentes hypothèses, considérez plusieurs options… Les investisseurs capitalisent d’ailleurs souvent sur plusieurs projets en simultané, espérant voir l’un deux sortir du lot.
Diversifier les moyens de prévenir les risques est aussi une excellente pratique : impliquer différents acteurs, faire de la veille active sur les succès et échecs de la concurrence, nommer plusieurs porteurs de projets…

2 – Autoriser seulement certains types d’erreurs

 Les erreurs d’un collaborateur ou d’une équipe en entreprise peuvent avoir différentes causes : elle peuvent être volontaires, réalisées par inadvertance, dues au process, anticipées, exploratoires…. Il est essentiel de distinguer les erreurs acceptables de celles qui ne le sont pas : pour que le droit à l’erreur fonctionne en entreprise, il faut commencer par expliciter les règles du jeu à tous les collaborateurs.

3 – Rater bien (et non vite)

En entreprise, l’accent est souvent porté sur la rapidité d’exécution et les cycles d’innovation se veulent les plus courts possibles, en témoigne les nombreux mantra “Fail Fast” de certaines sociétés. Mais il ne faut pas oublier la qualité de ces cycles d’innovation : par exemple, les bilans et les apprentissages de chaque cycle comptent, plus que leur durée.
La gestion de l’échec doit par ailleurs intégrer le plan humain : si des projets sont arrêtés ou que des activités ferment, que deviendront celles et ceux qui les ont menés et développés ? Il faut faire attention aux dérives du “Fail Fast” qui parfois laissent des gens sur le carreau. 

4 – Organiser des pré-mortem

Si le concept de post-mortem est aujourd’hui bien connu, celui de pré-mortem l’est un peu moins. L’organisation de pré-mortem consiste à réunir une équipe (les porteurs de l’idée mais aussi, pourquoi pas, des personnes externes) avant le lancement d’un projet et de leur poser la question “projetez-vous dans 1 an et imaginez que ce projet est un véritable échec : pourquoi ?”.
Cela permet d’identifier les risques (humains, techniques, organisationnels, juridiques…), d’évaluer et hiérarchiser ces risques, de les traiter, les suivre et enfin, de capitaliser et documenter sur les risques.

Rester dans votre zone de confort n’est plus une option

Parce que votre capacité d’apprentissage grandit de manière linéaire là ou le monde qui nous entoure change de manière exponentielle. Nous disposons aujourd’hui de plus d’informations à traiter que de ressources pour les traiter. La seule manière d’avancer repose sur l’hypothèse, et qui dit hypothèse dit potentiel échec. Donnez à vos équipes le droit de se tromper et surtout les clés d’un échec réussi : c’est le début de la réussite… et c’est indispensable !

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