Pionnier du management de transition en France, Philippe Soullier est le président de la société Valtus, qu’il a créé en 2001 et qui est aujourd’hui numéro un en France et numéro deux en Europe du management de transition avec 180 missions par an et 1500 managers référencés. Il est aussi le vice-président de la Fédération nationale du management de transition (FnMT), qui regroupe les principaux cabinets de la place. Il s’exprime dans cette interview exclusive sur le métier de manager de transition et sur les belles perspectives de croissance de ce secteur.

Quelle est votre définition du manager de transition ?

En une phrase, je dirais que c’est un dirigeant expérimenté (20 ans d’expérience minimum ) qui souhaite contribuer à la réussite de la  transformation d’une entreprise. Le manager de transition intervient souvent dans l’urgence pour gérer une situation de crise, par exemple remettre à niveau la capacité de production d’une usine qui doit répondre à une commande importante, ou pour faire du management relais en attendant que la bonne personne soit recrutée.

Les fonctions sont variées, mais il s’agit toujours de top management : direction générale, direction financière, direction des ressources humaines, direction des opérations, direction industrielle, direction marketing ou commerciale, DSI, PMO, etc. Contrairement à une idée reçue que je combats, il ne faut pas être âgé pour faire ce métier : il y a d’ailleurs de plus en plus de quadras qui nous rejoignent pour des métiers « jeunes » comme celui de Chief Digital Officer ou dans la supply chain. Enfin, le manager de transition opère le plus souvent comme indépendant ou bien est en portage salarial.

Quelles qualités doit avoir le manager de transition ?

N’est pas manager de transition qui veut ! En plus d’avoir un passé professionnel riche d’expériences avec plusieurs entreprises à son actif, il faut posséder d’autres qualités comme être humble pour comprendre au mieux les collaborateurs, adaptable à des cultures et situations différentes, et mobile. Il faut également savoir se mettre dans une logique de contribution, qui est à l’inverse d’une logique de pouvoir. Il est aussi important de savoir fédérer des équipes.

Quelles sont les perspectives du management de transition ?

Nous sommes clairement en forte croissance. Dans son dernier baromètre, la Fédération nationale du management de transition (FnMT) a relevé une hausse de 18% du chiffre d’affaires des cabinets adhérents entre 2012 et 2013. Cette hausse va se poursuivre car le management de transition répond à des besoins toujours plus nombreux des entreprises. Celles-ci intensifient leurs projets de transformation sur des périmètres européens et font appel à des managers de transition car ils leur permettent de mettre en œuvre ces projets avec une grande qualité d’exécution.

Le management de transition correspond à une nouvelle façon de travailler car nous sommes dans une période de transformations majeures. C’est pourquoi au lieu de se focaliser sur les gros arbres qu’on coupe (grandes entreprises en difficulté), il faut voir la multitude d’arbustes qui poussent à côté (petites sociétés qui se développent rapidement, notamment grâce au digital).

(Propos recueillis par Sophie Lhameen)

4 Commentaires

  1. Cette définition par l’humilité est exactement la conception que je me fais du poste que j’ai eu la chance d’occuper ces derniers mois. Le regard extérieur qu’on porte sur une organisation est source de motivation pour les internes, qui habitués à tout sont en perte de sens et de lecture. Souvent, les aider à comprendre que c’est grâce à eux que tout ça existe, et qu’il faut moderniser, rationaliser les perturbe, mais accompagnés, dans la joie, la bonne humeur et la compréhension, les résistances tombent et une nouvelle direction prend sens et c’est bien là que réside le sens de cette mission et de cette fonction.

  2. Effectivement, actuellement le management de transition concerne le top management, des postes stratégiques. Néanmoins il est également possible de proposer une offre de service de management de transition au niveau opérationnel : remplacement d’un cadre opérationnel, prise en charge de l’externalisation d’une activité. L’objectif du management de transition opérationnel permet aux dirigeants de répondre aux situations urgentes.

  3. Puisqu’on parle de “pionnier”, je vous propose un petit retour en arrière. 1973, 1er choc pétrolier et 1ère montée en puissance du chômage; séries de dépôts de bilan et 1ère défaillances en masse du front industriel français, …, dans l’indifférence générale (Arnaud avait 12 ans). En 1ère ligne industries textiles, chaussure, confection, … Un cabinet conseil qui a compté jusqu’à 150 consultants s’est acquis une réputation de “sauveur d’entreprise SANS licenciements”, et on le sollicite de toutes parts, politiques, tribunaux de commerce, banquiers, pour éteindre le feu. Notre mission prendre en charge toutes les fonctions de direction de la boîte, redonner le moral aux troupes, engager le redressement (on dit maintenant le “retournement”) de l’activité, sous règlement judiciaire ou non, trouver monter des solutions de sortie (concordats, liquidation et reprises, …) trouver des repreneurs avec le concours de ce qui s’appelait le CIASI, accompagner le repreneur pour une passation de pouvoir en douceur…J’ai fait partie, non sans fierté, pendant 5 ans de ces équipes commandos qui passaient entre 6 mois et 2 ans dans ces boîtes pour y faire un métier passionnant, épuisant, et, déjà, “sauver des emplois”!… Je ne savais pas à l’époque que nous faisions du “management de transition” (-: (et j’en fait toujours) Cordialement. HM

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