Un contrat pour l’Etat bulgare

La mission a pour objet de mettre en place le nouveau système de collecte et de gestion des taxes pour l’Etat, ainsi que d’effectuer les paiements des prestations sociales. Le financier de l’opération est la banque mondiale et le client, le Ministre des Finances.

Un audit réalisé en 3 semaines

Les conclusions sont que : le périmètre n’est pas validé, les demandes de changement ne sont pas maitrisées, l’organisation est inappropriée, le planning est incohérent. Mais surtout, le process de validation des fonctions (gestion des taxes) n’a pas été mis en place. Si bien que personne ne sait dire du client ou de nos équipes, quel est le statut des fonctions !

La reprise en mains du contrat en 2 mois

Plusieurs actions sont menées en parallèle.
– Négocier et signer avec le Client et la Banque Mondiale, le périmètre de travail ;
– S’accorder avec le Client sur le process à mettre en place pour permettre de faire avancer le statut des fonctions jusqu’au moment où elles sont prêtes à basculer en production ;
– Signer avec le Client un accord relatif à l’organisation que chacune des parties doit mettre en place ; nous nous entendons sur une organisation qui fonctionne en miroir ;
– Renégocier les conditions de la montée en charge, pour répartir les efforts du déploiement sur une période plus longue ;
– Définir un planning de travail conjoint, avec des étapes clés et La Date de la bascule.

 Les disputes à  calmer

Tout au long du projet, les demandes de changement vont rester un sujet de « dispute ».  Là où mes équipes voient un « changement » par rapport au périmètre de travail que j’ai signé, les équipes du Ministre parlent « d’éclaircissement ». Pour avancer rapidement et efficacement, l’organisation mise en place fait travailler en binôme les équipes du client et les miennes. Ces désaccords menaçant le bon fonctionnement du projet, pour préserver le calme et la sérénité au sein des équipes, le représentant du Client et moi décidons de remonter les discussions à notre niveau. Chaque semaine, nous nous retrouvons à quatre – nous deux et nos interprètes respectifs – pour traiter les sujets de discorde. Malgré les sujets très sérieux et techniques que nous abordons, nous allons systématiquement trouver un moyen d’arriver à une solution. Et  bâtir une relation très proche au long de ces 18 mois.

L’équipe à redynamiser

Quand je la prends en charge, elle est démoralisée. Après 2 années d’effort, le résultat est quasiment nul. Elle n’a connu que des insuccès. Je m’attache à recréer un groupe, à le dynamiser, à lui rendre confiance. Désormais, chacun visualise l’avancement du projet. Les 1050 fonctions que nous devons développer sont présentées sous forme de boules de couleurs (une couleur représentant un statut), dont la taille varie en fonction du nombre de fonctions dans un statut donné. La première fonction qui reçoit la validation du Client pour passer en production, donne lieu à une célébration mémorable. Chaque fin de semaine, l’équipe se regroupe pour fêter les succès, et pour parler des déceptions. L’idée est de partager pour tirer les enseignements et ne pas « ruminer ». Toutes les deux semaines, nous effectuons une sortie : restaurant, karting, bowling, karaoké, .. Après deux mois, nous atteignons 100% de participants.

Une belle réussite en 6 mois

Tous les efforts consentis permettent au final de basculer sur le nouveau système en début d’année. Deux années après la date initialement fixée, le contrat démarre.  Puis les systèmes vont graduellement être lancés tout au long du 1er semestre, pour qu’au mois de juin, le contrat soit 100% opérationnel.  Alors que ce contrat est resté en panne pendant 2 années, une fois que les choses ont été mises en place dans le bon ordre, et que le contrat a été organisé, aussi bien au sein des équipes du Client qu’au sein de celles du prestataire, le projet a été mis en place en six mois.

Le mot du Président

« It is one of the most painful, complex projects many of us have seen in our whole career. You succeeded because you were all able, as a team, to go beyond your feelings, emotions, all the difficulties and conflicting relationships between all parties to finally deliver an outstanding Product, probably the most advanced Tax system to date on the face of the Earth. You all know how critical financially, operationally and for our reputation, this project was for the Group. We are the leading company in terms of Tax systems integration: as such, we could NOT tolerate a failure.  Now, we can all say: WE DID IT. »



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Gil Develey, Directeur général d'une socité de conseil, Paris
Gil Develey est directeur général en société de services et de conseil. Il a développé une expertise dans le domaine de la transformation des entreprises et la direction de grands programmes en gérant des budgets d’investissement de plus de 140 millions d’euros. Depuis 1994, il a passé quinze années sur des affectations en Europe, en Asie et aux USA. Sa carrière professionnelle couvre tous les domaines de la grande distribution et de la supply chain. Depuis 2000, il s’est spécialisé dans le secteur de la finance : banque de détail (fusion de 1600 agences), institutions européennes (Banque européenne d’investissement) et administrations fiscales (ministère des Finances bulgare).