Équipes multigénérationnelles en France et en Espagne : pourquoi l’écoute et le respect comptent
Une question importante que l’on constate de plus en plus dans le quotidien des équipes est la difficulté à créer des environnements de travail multigénérationnels respectueux et attentifs. S’il s’agit d’un processus de longue haleine, celui-ci peut toutefois s’avérer très fructueux si l’on parvient à dépasser ses préjugés et à percevoir la véritable richesse des approches managériales et de leadership nourries par la diversité des âges.
Ce décryptage s’appuie sur plusieurs études menées dans deux marchés la France et l’Espagne. Dans ces 2 pays, on constate des tendances similaires quant à l’approche du travail au sein d’une équipe multigénérationnelle.
Une incompréhension intergénérationnelle
Selon une étude menée par la Chambre de commerce américaine en France, plusieurs entreprises constatent de nombreuses incompréhensions entre les différentes générations de collaborateurs, notamment lorsque les relations hiérarchiques entrent en jeu. Ces décalages peuvent créer des tensions, en particulier face aux transformations numériques : les salariés plus âgés peuvent parfois se sentir mis à l’écart ou dépassés, tandis que les générations plus jeunes attendent une adoption rapide des nouveaux outils.
Des biais liés à l’âge dans le recrutement et en poste
Les stéréotypes sur les compétences prétendument « adaptées » à chaque âge demeurent : les plus jeunes seraient naturellement portés vers le numérique, tandis que les plus âgés privilégieraient des approches plus traditionnelles.
L’étude menée par la Chambre de commerce américaine en France montre d’ailleurs qu’à niveau de qualification équivalent, les candidats plus âgés ont moins de chances d’être retenus, ce qui indique que les processus de recrutement ne sont pas toujours exempts de biais liés à l’âge.
Dans un même temps, les entreprises peinent à trouver un équilibre entre les attentes des collaborateurs plus expérimentés et leur volonté d’attirer et de fidéliser les jeunes talents, souvent en quête de flexibilité, d’autonomie et de sens dans leur travail.
On observe des tendances similaires en Espagne. Un rapport sur le sujet révèle des chiffres préoccupants :
- Un chômeur sur trois en Espagne a plus de 50 ans ;
- 87 % des salariés déclarent avoir déjà été confrontés à des préjugés liés à l’âge ;
- et 45 % de la population estime avoir déjà été discriminée en raison de son âge.
Tant que les structures traditionnelles hiérarchie rigide, horaires fixes, retours peu fréquents continueront de dominer, et que les préjugés générationnels ne seront pas surmontés, les entreprises auront de plus en plus de difficultés à attirer, engager et fidéliser les talents.
Anticiper la relève et assurer la continuité du management
Dans les entreprises familiales ou les PME, la transmission du leadership à la génération suivante représente un enjeu majeur. Selon les données de BNP Paribas, de nombreux dirigeants approchant de l’âge de la retraite n’ont pas formalisé de plan de succession RH, et rencontrent des difficultés à faire avancer ces démarches. Les modèles de gouvernance en place reposent souvent sur des structures paternalistes ou centrées sur la tradition, qui peuvent freiner le changement et entrer en décalage avec la vision des générations plus jeunes.
Construire une culture et une identité inclusives
Il est difficile de bâtir une culture d’entreprise et une identité commune qui résonnent à travers toutes les générations. Les collaborateurs plus âgés et plus jeunes n’ont pas toujours les mêmes moteurs, ni la même définition d’un travail porteur de sens. Les biais et stéréotypes – tels que l’idée que les salariés plus âgés seraient moins au fait des tendances, ou que les plus jeunes manqueraient de loyauté ou d’engagement – peuvent fragiliser la confiance mutuelle.
Des études publiées sur ResearchGate montrent que les générations nées après les années 70 (Génération X et Millennials) se sentent moins attachées à leur entreprise et s’identifient moins à leur travail. Celui-ci est davantage perçu comme un moyen de subsistance que comme une partie intégrante de l’identité personnelle.
Ces constats indiquent qu’il est nécessaire d’investir davantage d’efforts pour montrer à ces générations la valeur et l’impact de leur contribution. Chez les jeunes actifs, les formes de reconnaissance non matérielles comme la valorisation du travail accompli, l’autonomie ou le sentiment d’utilité comptent souvent davantage que la rémunération ou la stabilité à long terme.
Les managers à la tête d’équipes intergénérationnelles doivent ainsi trouver un équilibre : valoriser auprès des plus jeunes le sens et la portée de leur travail, tout en réaffirmant auprès des générations plus expérimentées la valeur de la stabilité, de la durabilité, de la fierté professionnelle et de la progression structurée – autant de repères essentiels pour les Baby Boomers et une partie de la Génération X.
Adapter les politiques RH aux besoins de chaque génération
À l’avenir, les équipes RH et la direction générale doivent garder à l’esprit que traiter tous les collaborateurs de manière identique (mêmes incitations, même style de management) peut se retourner contre elles : ce qui motive certaines générations peut démotiver d’autres, et réciproquement. Les systèmes de gestion et de rémunération peinent souvent à reconnaître ces différences d’attentes.
Il est donc nécessaire d’allouer du temps et des ressources à un recrutement inclusif, c’est-à-dire de rédiger des offres d’emploi exemptes de biais générationnels (éviter par exemple « digital native » ou « jeune et
dynamique »), tout en mettant en avant la flexibilité et les perspectives d’évolution professionnelle pour toutes les tranches d’âge.
Les équipes RH peuvent également se concentrer sur un parcours d’intégration personnalisé : proposer des kits d’outils numériques pour les nouvelles recrues plus jeunes, mais aussi un mentorat structuré ou des formations formelles pour celles qui le préfèrent. Associer chaque nouvel employé à un mentor d’une autre génération favorise l’apprentissage intergénérationnel dès les premiers jours.
Il est également important d’investir dans le développement de carrière et la formation continue, avec une offre diversifiée et flexible (e-learning, micro-learning, ateliers en présentiel), afin d’impliquer à la fois les collaborateurs habitués au numérique et ceux plus traditionnels. Le reverse mentoring peut compléter ces dispositifs : les plus jeunes formant leurs aînés aux outils numériques, tandis que les collaborateurs plus expérimentés transmettent leur savoir institutionnel et leurs compétences managériales. Enfin, il convient de mettre en place des systèmes qui favorisent des parcours professionnels pour tous, et non uniquement l’essor rapide des jeunes talents : par exemple, des opportunités de reconversion, de rôle de conseil ou de missions ponctuelles pour les collaborateurs en fin de carrière.
Ce ne sont là que quelques premières étapes, mais des investissements supplémentaires peuvent être envisagés dans la gestion de la performance, les modèles de travail flexibles ou des systèmes de récompenses et d’avantages agiles.
En définitive, les dirigeants doivent partir du principe que leurs équipes seront de plus en plus intergénérationnelles, et que des leaders solides et efficaces sauront tenir compte des besoins de recrutement, de motivation, d’intégration, d’évaluation de la performance, etc., pour toutes les tranches d’âge. Si les équipes RH et les directions parviennent à instaurer cette approche de manière cohérente, les entreprises pourront pleinement prospérer.
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