Le modèle Bien-être et Croissance
Cette année, Xelya fête ses 20 ans d’existence. De start-up à éditeur phare de son marché avec 7 marques filles, l’entreprise a su transformer son organisation pour croître et s’imposer tant sur le secteur du service à domicile que sur celui des cabinets d’avocats et cabinets d’experts-comptables.

Depuis sa création en 2005, Xelya a orchestré des changements significatifs, notamment la transition de son organisation vers celle d’une entreprise libérée, suivant le modèle BEEC (Bien-Être et Croissance) créé par l’entreprise en janvier 2021. Cette évolution a été façonnée par des défis croissants et des réflexions profondes sur la culture d’entreprise. Retour sur les raisons de cette transformation et les implications de son nouveau modèle. 

De la création à la transformation

Nous avons fondé Xelya dans le but de répondre aux besoins du marché dans le secteur des entreprises de services. Après 15 ans d’opérations, des réflexions sur le bien-être des employés et la manière dont la croissance est vécue au sein de l’organisation ont mené à une introspection. Nous avons alors observé que la croissance, bien qu’elle soit souvent célébrée au niveau des actionnaires, pouvait être source de stress et de mal-être pour les employés.

En 2019, une acquisition difficile a exacerbé cette problématique : l’intégration d’une nouvelle activité a créé une surcharge de travail pour les équipes. Pendant une année record de croissance, le mal-être des employés a été palpable, culminant dans des situations de burn-out au sein du comité de direction notamment. Ces défis ont conduit à une prise de conscience : il était impératif de chercher une nouvelle manière d’organiser et de gérer l’entreprise pour concilier bien-être et performance. 

Un modèle inspirant

Cette période de turbulences a coïncidé avec l’émergence de la crise du Covid-19. Et nous y avons vu une opportunité de transformation. En collaboration avec la DRH, des recherches ont été menées sur les modèles d’organisations évolutives, notamment à travers le livre “Reinventing Organizations” de Frédéric Laloux. Ce modèle prône une structure décentralisée où l’autonomie et la responsabilité individuelle sont valorisées.

Inspirés par cette approche, nous avons décidé d’implémenter une transformation organisationnelle radicale. La transformation a été préparée durant l’année 2020, avec une phase pilote pour tester la mise en œuvre de la nouvelle structure. L’idée était de créer des business units autonomes tournées vers les clients, permettant aux employés de participer de manière proactive à la prise de décision et d’avoir un impact direct sur leur travail.

Un processus participatif

Au cours du premier semestre 2021, Xelya a opéré un passage complet à ce nouveau modèle, facilitant la communication et la collaboration entre les équipes. L’adhésion des employés a été cruciale ; un référendum a été organisé pour s’assurer que les voix de tous les membres de l’organisation soient entendues. Avec un taux d’approbation de plus de 90%, la transition a été officiellement lancée le 1er janvier 2021.

Le nouveau modèle a impliqué la suppression des titres de management traditionnels, et les rôles ont été redéfinis autour de sept référents, chacun ayant des responsabilités spécifiques, telles que la performance, le bien-être, et la qualité. Ces rôles permettent de décentraliser la prise de décision et d’impliquer davantage chaque employé dans le fonctionnement de l’entreprise. Le but était d’encourager l’engagement et de valoriser les compétences de chaque membre au sein des équipes.

Face au changement

Bien que ce modèle ait reçu un accueil largement positif, des résistances subsistaient, notamment chez les membres seniors habitués à une structure hiérarchique. La perte de titre et de pouvoir a été un défi pour certains. Il est apparu que la transformation nécessitait un travail sur soi, afin d’adopter une culture de collaboration au détriment de celle du pouvoir.

Mais Xelya a investi dans le développement de l’estime de soi et des compétences individuelles pour s’assurer que chaque employé puisse trouver sa légitimité dans ce nouveau cadre. Les valeurs du partage et de l’humilité ont dû remplacer celles de la compétition et de l’ego. Et nous avons fait en sorte de favoriser une montée en compétence continue.

Vers une organisation durable et performante

Trois ans après la mise en œuvre de ce modèle, les résultats parlent d’eux-mêmes. L’indice de bien-être et de croissance est passé de 25 à 100, illustrant une évolution significative. Les employés expriment une satisfaction accrue, ce qui est directement corrélé à une amélioration de la satisfaction client et, par conséquent, à une croissance du chiffre d’affaires. En rendant l’environnement de travail plus propice au bien-être, cela a non seulement renforcé notre attractivité en tant qu’employeur, mais a également favorisé l’innovation et l’engagement des équipes.

Les équipes se sentent plus autonomes et responsables, ce qui a permis de voir émerger de nombreuses idées innovantes, provenant directement de ceux qui sont au contact des clients et de leurs besoins. Ce modèle a donc non seulement répondu à des enjeux internes, mais nous a également permis de nous positionner comme un exemple de transformation positive sur nos marchés.

Cela démontre que la transformation vers un modèle d’entreprise libérée, axé sur le bien-être et la croissance, est non seulement envisageable mais aussi bénéfique. En conjuguant bien-être et performance, une nouvelle dynamique, où chacun trouve sa place, a vu le jour, contribuant ainsi à un succès durable.
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