La culture prime toujours sur la stratégie : combler l’écart de productivité lié à l’IA
Partout dans le monde, les dirigeants investissent massivement dans l’IA. Pourtant, beaucoup ne constatent pas d’impact significatif sur la productivité. Ce paradoxe ne signifie pas que l’IA est surestimée, mais plutôt que les efforts sont mal orientés. La véritable opportunité, mais aussi le véritable défi, réside dans la transformation de la culture, des processus et de la stratégie d’entreprise.
Selon Bpifrance Le Lab, 57 % des petites et moyennes entreprises et des entreprises de taille intermédiaire françaises ne disposent pas encore d’une stratégie IA, alors même que 58 % des dirigeants considèrent qu’il s’agit d’un enjeu de survie à moyen terme. Dans le même temps, une étude de la Hoover Institution menée auprès de près de 6 000 dirigeants révèle que 70 % des entreprises utilisent l’IA, mais que plus de 80 % n’en constatent aucun impact sur la productivité.
Des facteurs clés de succès sous-estimés
Les entreprises et les études sectorielles doivent accorder davantage d’attention à la culture et à la transformation ainsi qu’à la formation et au développement des compétences. La culture prime toujours sur la stratégie, y compris lorsqu’il s’agit d’IA.
Le dirigeant d’un acteur majeur de l’IA a indiqué consacrer environ 40 % de son temps à la culture d’entreprise. De plus, selon le Boston Consulting Group, les entreprises les plus performantes consacrent 70 % de leurs efforts aux collaborateurs, aux processus et à la transformation culturelle, 20 % à l’écosystème de données et de technologies, et seulement 10 % aux algorithmes.
L’IA doit parler le langage des dirigeants
Avec la bonne culture et les bonnes capacités, l’IA transforme les activités, rendant l’automatisation plus intelligente, autonome et adaptative. Les bénéfices sont clairs : plus de productivité, moins d’interruptions, une meilleure qualité produit, des processus plus agiles et une fidélité client renforcée. Mais ces résultats doivent être exprimés dans un langage que les dirigeants comprennent : chiffre d’affaires, rentabilité, EBE et bénéfice par action.
Comme le souligne aussi le professeur Carl Benedikt Frey : l’IA ne créera pas de prospérité durable si elle se limite à automatiser l’existant. Les véritables ruptures viennent de nouvelles industries, pas de l’accélération des pratiques actuelles.
L’IA permettra de libérer du temps de travail. Mais ce sera une opportunité manquée si ce temps est consacré à reproduire les mêmes tâches, ou pire, s’il reste inutilisé, faute d’une culture propice à l’innovation et à l’expérimentation.
Le changement exige de l’imagination
Le prix Nobel Robert Solow observait que « l’ère informatique est visible partout, sauf dans les statistiques de productivité ». Avec le recul, ce paradoxe ne concerne pas la technologie en elle-même.
Les ordinateurs ont d’abord amélioré l’existant avant de transformer les modèles économiques dans les années 1990. Il ne s’agissait pas seulement d’un retard d’adoption technologique, mais d’un retard dans la transformation des modèles d’entreprise, ce que les économistes appellent la productivité globale des facteurs.
Il est difficile d’imaginer ce qui n’existe pas encore : nouveaux modes de travail, nouveaux métiers, nouvelles entreprises, voire de nouvelles industries. Pourtant, la capacité humaine à saisir ces opportunités est bien réelle. Une étude montre que la moitié de la croissance de l’emploi entre 1980 et 2007 s’est faite dans des métiers qui n’existaient pas auparavant.
La fenêtre d’adoption de l’IA est plus courte que pour les technologies précédentes. Elle deviendra rapidement un standard, et non plus un avantage concurrentiel. Les initiatives en IA doivent donc être directement liées aux investissements et aux indicateurs clés (opérationnels, culturels et financiers). Les véritables transformations, celles qui améliorent le travail au quotidien et font évoluer les organisations, exigent bien plus que l’IA seule.