L’ego du dirigeant : moteur silencieux ou bombe à retardement ?
Sans ego, on ne devient pas dirigeant. Avec trop d’ego, on ne le reste pas longtemps. Plaidoyer pour une juste place – celle d’Aristote. C’est la dernière chose dont les dirigeants veulent parler. Et c’est précisément la première qui devrait remonter à la surface en coaching. L’ego est l’angle mort le plus répandu, et le plus coûteux, des organisations françaises. Coûteux pour la performance. Coûteux pour les talents qui partent. Coûteux pour la santé du dirigeant lui-même. Et pourtant, c’est aussi sans ego qu’aucune entreprise ne se crée, ne se développe, ne tient face aux vents contraires. Là réside le paradoxe qu’il est temps de regarder en face. Car ne pas le regarder, c’est exactement ce qui condamne tant de transformations à l’échec, et tant de dirigeants à l’épuisement.
L’ego, cette force vitale
Sans une dose saine d’ego, personne ne se lance. L’ego du dirigeant est ce qui lui permet de croire avant que les autres y croient, de s’exposer publiquement, de prendre des décisions impopulaires, de regarder le marché en face quand le marché lui dit non. C’est la phase de lancement, dans le modèle de Frédéric Hudson : élan, désir, passion, audace. La force vitale qui transforme un projet en entreprise. Cet ego-là est légitime et nécessaire. Le nier serait nier la puissance créatrice qui est aussi le moteur de tout entrepreneuriat. Un dirigeant sans ego est un dirigeant qui ne tient pas. Mais attention au basculement.
Le basculement : quand l’allié devient ennemi
Le problème n’est jamais l’ego en soi. C’est sa trajectoire. Le moment où l’allié devient ennemi est rarement spectaculaire. Il est silencieux, progressif, presque imperceptible pour celui qui le vit. Il prend trois formes principales.
Première forme : le refus de s’inclure dans l’équation. Une transformation patine ? « C’est une question de communication ! » ou : « La stratégie est bonne, c’est l’exécution qui a failli. » ou encore : « Ceux qui freinent ont peur du changement. » Trois modèles mentaux confortables – qui ont tous un point commun : la vision du dirigeant flotte au-dessus de toute critique, pendant que la responsabilité descend d’étage en étage jusqu’à ceux qui ont le moins de pouvoir et le moins de voix. Personne, à aucun niveau, ne se demande si c’est le projet lui-même qui pose problème – ou la manière dont il a été conçu et imposé.
Deuxième forme : le sur contrôle. Le dirigeant ne délègue plus, ou délègue mal. Il vérifie tout, reprend tout, ne fait plus confiance. À l’origine de ce comportement, presque toujours, deux drivers identifiés par l’analyse transactionnelle : « Sois fort », qui empêche de demander de l’aide, et « Sois parfait », qui rend insupportable l’imperfection des autres. Ces messages contraignants, hérités de l’enfance et longtemps utiles, deviennent à la tête d’une entreprise des freins puissants à la croissance collective.
Troisième forme, la plus subtile : la méconnaissance de soi. Les dirigeants qui ne se sont jamais penchés sur leurs émotions, leurs croyances, leurs mécanismes inconscients, finissent par les rejouer en permanence, sous des formes qui les surprennent eux-mêmes. Tensions à répétition au CODIR, incapacité à recruter au-dessus de leur propre niveau, départs inexpliqués de talents, sentiment d’isolement croissant, conflits récurrents avec le cofondateur ou l’actionnaire. Le destin, justement.
Le coût caché : ce que l’ego détruit silencieusement
Ce que j’observe dans les PME et ETI tient en une phrase : là où l’ego du dirigeant a pris trop de place, l’intelligence collective s’éteint. Les meilleurs collaborateurs cessent de proposer. Les talents se taisent puis partent. Les CODIR deviennent des chambres d’écho où l’on opine plus qu’on ne contredit. Et l’entreprise, y compris sa croissance, finit par dépendre exclusivement de l’énergie d’une seule personne. Ce n’est plus une organisation. C’est un solo prolongé.
Selon Gallup (2025), 8 % des salariés français seulement se déclarent réellement engagés dans leur entreprise. Le taux le plus bas d’Europe, pour la cinquième année consécutive. Si l’ego des dirigeants n’explique pas seul ce chiffre, aucun pays d’Europe ne le redressera tant que ses dirigeants n’auront pas pris au sérieux la question de leur juste place. Et que ce travail n’est jamais entrepris parce qu’il touche au seul tabou que les dirigeants partagent encore : leur propre fragilité.
La juste place à trouver pour le dirigeant : la voie d’Aristote
Aristote, dans l’Éthique à Nicomaque, parle du « juste milieu » : la vertu n’est ni l’excès ni la carence, elle est cette tension fine entre les deux. Pour le dirigeant, le juste milieu de l’ego ressemble à ceci.
D’un côté, l’audace : sans elle, rien ne se crée. De l’autre, l’humilité : sans elle, rien ne se transmet. Au centre, la capacité à se connaître assez pour ne pas se laisser piloter par ses zones d’ombre, et à laisser assez d’espace pour que les autres prennent la leur.
Cette juste place se travaille à deux niveaux complémentaires.
Quand l’événement dépend du dirigeant. Un projet, une stratégie, une réorganisation : il s’agit de cadrer méthodiquement l’action en quatre questions : Où en suis-je vraiment ? Que veux-je vraiment ? Pourquoi et pour quoi je veux cela ? Comment je m’y prends concrètement, dès demain ? Cette méthode OQPC (« Le leadership de soi, pour Sapiens en quete de sens) est la grammaire de toute décision en conscience. Elle empêche le dirigeant de confondre activité et avancement, énergie et résultat.
Quand l’événement ne dépend pas du dirigeant. Un rachat, une crise, le départ d’un talent, une nouvelle réglementation, l’IA, une pandémie : la réponse est tout autre. Trois mots : accueillir, accepter, agir. Pas dans cet ordre par hasard. Sauter une étape, c’est faire dérailler toute la suite : décider trop vite avant d’avoir accepté, c’est décider depuis sa colère ou sa peur ; agir avant d’avoir accueilli, c’est agir depuis le déni. Tout ce qui ne s’exprime pas s’imprime, écrit-on en thérapie. Cela vaut aussi en stratégie.
À l’heure où l’IA transforme les organisations et où les talents cherchent davantage de sens, le dirigeant ne peut plus seulement imposer une vision : il doit l’incarner. Ceux qui réussissent durablement sont souvent ceux qui acceptent de se remettre en question, de ne plus penser seuls et de regarder avec lucidité leur propre fonctionnement. Car le véritable leadership commence là : dans la capacité à distinguer l’ego qui fait avancer de celui qui enferme. La transformation de l’entreprise passe alors par une autre transformation, plus exigeante encore : celle du dirigeant lui-même.
La vraie question n’est donc plus « Mon entreprise est-elle prête à changer ? » mais bien
« Suis-je prêt, moi, à me transformer pour conduire les autres ?